沈方正＆詹秀葳對談：先有創業過程，才會有品牌內涵

2015-06-17

數位時代

過去提到老爺酒店，各地民眾所認定的老爺酒店都不同，直到2010年老爺酒店集團執行長沈方正接任集團執行長後，開始推動老爺酒店的品牌，超過35歲的老爺才開始有了自己的風格，近年開張的每間酒店都和在地元素緊密結合。

2010年開始往中國發展的Otto2藝術美學，兩岸已有60個據點，未來3年將擴張至200個據點。不過執行長詹秀葳並不是在創業初期就創立品牌，也不是一開始就能講出品牌故事，她的一切起心動念只是為了提供過動的孩子不同的教育方式，為母則強！

不同於上一代企業經營模式多以代工為主，現在年輕人希望能發展自己的品牌。然而對創業家來說，要在創業初期就建立品牌嗎？創業的理念如何轉換成品牌？在創業初期資源不足的情況下，又要如何配置資源？什麼時候才是建立品牌的適當時機？品牌跟規模化擴張的關係是什麼？以下是兩人的精彩對談。

沈＝沈方正

詹＝詹秀葳

詹：我原本是在大學當推廣教育中心主任，後來以100萬元成立個人工作室，前5年跟學校合作建教合作案，投資教育訓練。當初成立Otto2藝術美學品牌，是因為孩子過動，在國小時轉了好幾個學校，讓我在工作和家庭有壓力，因此我選擇可以陪著孩子成長的事業。

做品牌的風險真的很高，相對投資也大，創業有很多形式，做品牌又是另外一件事，創業不應該一開始就定位你的品牌要怎麼走，過程真的很重要。鼓勵要創業的人，一開始如果要定位自己是品牌，在規模、資金各方面，都要有很完整的考慮。

沈：我在服務業工作30年，在老爺集團工作也超過20年，我們一直被客人稱讚服務很好。可是飯店再繼續擴張的話，必須講清楚到底經營的核心是什麼？怎麼樣讓別人對我們想表達的東西有所感受？所以品牌是企業到一定規模後必須要走的路，必須投資，也必須忍受一些陣痛。當員工越容易表達，客人越容易感受得到，品牌的價值才會擴張，以後進行企業分店的擴展會更容易。

課題1：將品牌落實到日常工作中

詹：我常常說我是擺路邊攤起家，起初大家都不認識我，沒有龐大資金做品牌和行銷。我決定進百貨公司的通路，但大家覺得你沒有品牌，根本不可能讓你設櫃。所以我從只能擺兩個星期的臨櫃開始做，他們看到績效之後就給正櫃，之後才有門市。創業的路上要做品牌，在資本額不高的情況下很辛苦，我們撐到有創投願意投資我們的品牌，才開始在中國大陸擴張。

沈：在服務業裡，應該是先做服務幫忙別人，人家願意掏錢出來，讓你能存活。活下來之後，發現雖然一直在做服務，但是卻講不清楚，或是別人沒辦法了解我，有了必須把心聲講出來的動力，才開始做品牌。有過程，品牌才有內涵，才能對那個行業講出道理。

現在有很多人是先編品牌故事，為的是比較好推銷產品，但我覺得不長久。而且這個時代變化太快，沒辦法在創業時就先計畫完整的品牌故事，並預期它10年後的發展階段。那是騙人的，因為連下一季都無法準確預測，如果是為了做生意而做品牌，到最後還是會被看破手腳。

詹：老師的書《能被小用，才是大才》，從台灣到中國大陸，大家都覺得服務業就是要有這種精神，服務業講標準流程SOP的話太死板，老師書上講的是COP（Care of Person）。對我們這種小單位來說，SOP是先從無到有，再做簡化，但我現在更關注人這件事及做好服務。

沈：只提SOP好像服務就消失了，但問題是品質要能被控制，也不能完全沒有SOP。因為SOP到最後還是服務人，如果SOP在某些案例之下，違反人性或服務原則的話，顯然就不適用。

訓練SOP時有兩個步驟：一個是技能，一個是知識。許多人往往只教技能，譬如在餐廳裡面有服務的技術、上菜的順序、上菜的時機、餐具擺設等基礎技能。但是SOP不能只教技能，而是要思考怎麼做出技能之上的服務知識？到底怎麼樣才是真正的服務？最困難的是如何把內隱的知識、觀念、觀察和看法外顯出來，然後可以被學習及複製。

詹：我最好奇，你怎麼把那些無法納入SOP的隱性知識，落實在服務人員的工作中？

沈：這就要講到品牌，品牌是企業的精神和文化意涵，如何讓客人感覺得到？我們會分享很多品牌教育、案例研究、品牌故事。至於落實到日常工作上，以品牌教育為例，在自助餐廳裡，我們會以工作分區教育員工技能，有的人收盤子、有的人補菜、有的人移動桌椅。

同時我們會跟員工強調，自助餐廳不是在服務盤子和桌子，而是要「服務人」。所謂服務人，就是在觀念上，自助餐廳並不是自助。我們跟員工說，如果客人走到取餐區，你沒有別的事情要做，就要把盤子遞給客人。一直訓練員工聚焦在人身上，像是注意對象的差異化需求，有的老人家拿菜手會抖，小朋友太矮拿不到東西等。慢慢的，員工「敏銳的感知」就會被啟發，不會只注意到把盤子收好、菜沒了補菜而已。

詹：人很難複製，公司小的時候，人資的功能只是面試員工，可是當員工擴大到100多人，還跨兩岸時，管理就變得非常具有挑戰。在經營操作上比較大的問題是資源有限，但是這兩年準備擴大連鎖店，就必須有人力資源訓練部。訓練做不好，對品牌各方面的認同會減分，從我這裡出去，底下人只吸收到6成。

老爺酒店集團執行長沈方正（右）vs. Otto2藝術美學執行長詹秀葳（左）

課題2：擴張第一步，建立人力資源

沈：企業在擴張、拓點的時候，大部分的人都是看業務力，或是選點、做市調、了解市場及商品本身的商品力等。但第一步其實要處理人力資源的問題，這也是做品牌的重要核心。服務業把人力資源看成人力資產，是不是讓客人覺得你服務好？或是可以跟競爭對手差異化？到最後還是取決於人的資產有多雄厚。

在擴張的時候，本店的員工可以出去發展，再往下複製經驗。不過，你如果要再擴一倍，就不可能再複製原來的訓練。所以要建立總部及人力發展的機制，從員工的需求、滿意度調查、工作狀況調查，到盤點各單位的訓練課程、晉升制度，建立完整的選、訓、留、用制度，也必須讓員工看得到整個學習和晉升的過程。

品牌要規模化擴張有其順序，首先做好人力發展機制，再開始做品牌內部的教育訓練，接著建立考核機制，最後才是外部的品牌溝通。一開始就出去講企業的品牌理念是無效的，因為員工展現不出來，把內部整理好以後，才能往外走，不然服務的內容會變得越來越亂，因為多一個據點就多一個負擔，擔心到底分點能不能做得好。

詹：兩年前我們只有直營店，每個單店的規模不大，不像飯店那麼大和細緻，可是其實服務業都一樣，每家店都代表品牌。後來開放兩岸加盟，又有創投投資，所以我們在資源分配上以展店為優先，規模比在百貨公司大4倍，投資成本也高。我們在同一年，兩岸同時開了4間店。

然而我漏掉應該要先正視人力資源的訓練機制再展店，因為人才的複製比我想像的還不夠。原本我覺得Otto2只是教學、販賣美學相關的教材和課程，非常單純，但第一年卻經營得非常辛苦，我必須常常親上火線，哪裡有問題就要自己跳進去補。這兩年雖然發展得還蠻順利，但是精緻度、訓練的機制和人力資源的配置，確實也影響公司是不是能再往上雙倍成長。其實跟我們當初預估的速度，還是有30％的落差。

沈：雖然我說人力資源很重要，但是問題是，到底什麼時候要開始做？什麼時候要投入多少？每個階段資源的配置和比例都不一樣，如果搞不清楚的話會很慘，有可能花了很多錢，但是無法產生出立即效果，那麼企業就走不到完全出現效果的那一步！

在一定規模下，拚了命做也許有機會可以把公司顧好。但是超過一個規模的話，拚了命做也沒用，就像妳現在如果再開放加盟的話，顧不了、跑不完的，如果制度不上來的話就危險了。品牌的實質內涵是自己要有論述，對於所做的行業要有想法。在做生意的時候，有時候會為了一個好的商機而動搖。但是如果品牌文化很清楚，就知道有些事雖然擺明很好賺錢，但絕對不能碰！

課題3：跟上資本市場腳步

詹：對！老師講到我的痛，因為我們進入資本市場，有營收成長的壓力，它可能會把我拉到獲利的方向。像台灣的親子餐廳一直很熱門，很多人想找我們做親子餐廳，我聽到的親子餐廳都是12個月回本。我們一直在考慮要不要做，親子內容是我的重要核心，但是餐飲我不熟。

沈：所以要跟人合作，自己做會把妳拖死的！親子聚餐的市場很大，每個家庭出去用餐都叫親子聚餐，餐廳只要加上親子內容，都算是妳們的目標，現在的親子餐廳大多只有投資沙坑、溜滑梯等硬體，但是如果餐廳跟妳們結合，有軟體的內容，它可以充分差異化。我幫妳想一個，找餐廳合作推出小朋友用餐，就變得更會畫畫的服務。

詹：如果只投資餐廳硬體，可能來得快，去得也快。我們不會去碰自己不熟的事，要做就要在我們的專長裡發展。

沈：有些事現在看起來不能做，就是不能做，因為我們不走資本市場，而旅館的投資回收往往長達10年，要能長期被驗證和支持才行。經常有人找我們代管理飯店，掛老爺的招牌，說不賺錢也沒有關係，也會付錢給你。這種錢你不能賺，因為等他房子賣出去之後，他只會看到他現在虧錢。何況如果你一年收別人2千萬，但是賠掉5千萬的話，這筆錢也賺不下去。明明知道不能做而去做，你的專業到底在哪裡？是商業道德的問題。

詹：我們計畫未來要走資本市場（上市），所以讓創投投資，創投重視營業額和EPS，所以我們會有持續成長的壓力，只規劃3∼5年的計畫。不過，服務業要可長可久，對品牌來說才能深耕。我目前遇到的問題是走資本市場發展跟深耕服務業之間的挑戰，拓點的速度、成長的壓力，要跟時間賽跑，一定要打群架，靠我單打獨鬥的話，要符合資本市場的成長速度，很辛苦。

沈：要長期發展，錢要慢慢賺，這是做生意邏輯的不同。我覺得即使現在狀況不好或景氣不好，忍耐過去就好了。今年不賺錢又怎麼樣？只要明年可以回收5％或10％就好了，因為投資的硬體設備都在，人也跑不掉，商譽是一步步累積的。不好好做的話，就算今年大賺，把品牌制度搞爛了，你還是走不到真正回本的那一天。

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原文出處：轉載自合作媒體數位時代