新書搶先看》領先者注意！競爭規則顛覆者的４種類型

破壞秩序型對既有企業來說是最強悍的競爭對手。因為他們會提供與此前幾乎相同的產品或服務，但獲利機制卻完全不同。這樣的獲利機制雖大受消費者歡迎，卻會讓既有企業陷入窘境。  

折扣店好市多被稱為「會員制批發商」，不成為會員就無法購物。年會費要4000日圓的高價（台灣的年會費約要1350元），到2014年12月的現在，日本國內約有21間店鋪。

好市多的特徵是，在巨大如倉庫般的店中，商品的陳列方式幾乎就是放在紙箱中。店內幾乎看不到店員的影子，商品量也很多，例如披薩麵團是一打在賣，水是兩箱在賣等情況。麵包的販賣量也是以一打為單位，是一個家庭很難吃完的量。這是承襲著要賣給業者時的方式而來，因此才會希望使用者要成為會員。若是成了會員就可以用批發價而非零售價格購入商品。

話雖這麼說，但在日本，加上公司團體的顧客，便宜的價格、美式風格的店面打造以及商品組成，以主婦及年輕人為首，也廣泛受到一般顧客所歡迎。

店鋪的獲利機制不僅限於商品的毛利（販售價格減掉進貨價）。實際上，好市多的會費收入占了收益的大半。根據該公司的損益計算表，針對營業毛利約10％來看，好市多也會花上約同等程度的費用在販售管理費上，幾乎沒什麼賺錢。取而代之的是，幾乎能與營業利益相匹敵的就是會費的收入，而且這已經成為了利益收入的主要來源。因此，對於其他不是實行會費制的折扣店來說，要與好市多對抗是很困難的。 

破壞秩序型是，1.即便提供相同的產品與服務，也能藉由引入新型的獲利模式而產生出新價值來。2.藉由提供上述事項給顧客，將既有企業的獲利機制無效化，同時，對既有企業來說，就算想模仿這項新的獲利機制也模仿不來，形成了進入壁壘（Barriers to entry），這也可以說是這類型成功的關鍵。對既存企業來說，破壞秩序型是非常討厭的對手。 

市場創造型的獲利機制雖與前此的相同，卻提供了全新的商品以及服務。這類型不會侵犯到既有的市場，而是創造出前所未有的新市場，所以對遭受進攻的企業方來說，不是那麼令人討厭的競爭者。只不過，若新市場取代了既有的市場，就會成為很棘手的對象。 

與現在一般認知用來「矯正視力」的眼鏡不同，電腦用眼鏡「JINS PC」以嶄新概念「守護眼睛」登場。這款眼鏡提出了空前的機能——藉由遮蔽有害光線（藍光），以減輕工作時眼睛的疲勞，才發售兩年左右，就賣出了300萬副而成為大熱門。藉由從眼鏡這項既有商品中發現新用途，成功地開創了市場。而其獲利機制則與前此的眼鏡相同。 

以往，除了婚喪喜慶以及贈答用等法人團體的需要，鮮花主要會用在生日、結婚紀念日、發表會等私人場合的活動上，也就是有目的性的購買。因此鮮花店不一定要位在人來人往的地方或是市街中心。因為消費者會為了買花而特地出門。

針對這點，青山Flower Market提倡在日常生活中也能使用花的概念，並大幅降價，讓顧客輕鬆就能買到花。而且他們不止販賣有進貨價便宜的花，也買入品質優良的花，用便宜的價格出售。

可是，這麼一來營利就會減少，若是不大量售出，就不會有利益。因此青山Flower Market和以往的花店不同，會在上下客較多的車站或是站前人潮較多的地方設置店鋪。若在日常生活中要用到花，就要有能衝動購物的地方──所以花店位在人潮經常會經過的地方比較好。

就像這樣，該公司並沒有奪取既有鮮花店的需要，但又創生出新的需要來。

不論是哪一則事例，乍看之下，看起來都像是提供了和此前相同的產品或服務，但事實上，這些案例卻都著眼於此前未受滿足的需求而創造出新市場來。創造市場型就是：1.不改變獲利機制，藉由產生出新產品與服務而開創出新市場、改變競爭規則。2.這項成功的關鍵在於，將顧客本身都沒注意到的需求具體化。　 

創造商機型是以新型的獲利機制提供前所未有的新產品或服務。 

此前，若要使用汽車，一般說來多是自己買（擁有）車或是在必要的時候向租車公司租借。相對於此，汽車共享則是打造出一個會員組織，讓許多人之間可以共享汽車的使用。

使用者只要登錄過會員一次，就不需要每次都進行繁複的契約手續。此外，在自家或工作地點附近的停車場等只要走路幾分鐘就能抵達的地點即可租到車，不需要再特地上網預約。這一點與租車業就有很大的不同。

就比較上來說，其獲利機制雖與租車近似，但特徵是，必需要繳月會費以及即使利用時間只有15分鐘也行（租車是以半天或一天為單位）。因此費用也是約數百日圓左右就能使用到的方便價格。似乎有很多人在去買一下東西時會把它當成計程車來用。 

在需求與商業模式尚處在模糊、不明確的階段時，是無法有計畫地創生出新商機的。有時是創業者的想法與考量成為原動力，之後才有獲利機制隨之而來。此外也有情況是，由技術或結構（開發中的新技術．材料．服務等）為起點，找出能活用那些的市場（需求）。 

若不論是產品、服務還是獲利機制都和既存者相同，那麼又該怎麼來改變競爭規則呢？改革程序型是藉由修正自家公司的程序或價值鏈來提供給顧客新價值。例如說亞馬遜的網路書店販售服務就是這類型的。 

因著亞馬遜的登場（這裡所指的不是電子書，而是紙本書籍的網路販售），市場是否有出現什麼改變嗎？亞馬遜賣的是和既有書店相同的書籍以及雜誌。此外賣書的銷售額就是利潤的這個獲利機制也和既存書店一樣。可是，亞馬遜和既存書店有一點很大的不同，那就是，店鋪是架設在網上的，消費者隨時隨地都能購物。

在既存書店中，因為有店鋪面積這層物理性制約，能夠保有的庫存量有限，可是在網路書店就不會有這樣的制約。實際上，亞馬遜誇口說自己有上百萬冊的備貨。當然只要使用檢索功能，就能在網站上找到想要的書。

就像這樣，利用網路書店購物，消費者就不需要特地出門一趟。又或者說就容易找尋書籍這點來說，亞馬遜為顧客提供了嶄新的價值。觀察顧客的購買程序就能知道，顧客省略掉了去書店、找賣場、調查書籍擺放書櫃等程序。

也因為有這優點，亞馬遜的服務很迅速地普及，成了日本銷售額最大的書店。可是，從亞馬遜方來看，雖能減少花在實體店鋪上的成本，卻得整備好保管庫存用的倉庫以及送貨用的物流系統。

我們還可以舉出其他改革程序型的例子，像是剔除洗髮、刮鬍子等剪髮以外服務，成功減少了時間與成本的剪髮專門店QB House；可爾斯是女性專用體適能俱樂部，他們不設置多餘的水池或沖澡間，而且因為男性無法進來，女性們就可以毫無顧忌地來利用此處，所以大受歡迎等。

以上，面對新競爭者出現時，我們可以用矩陣來說明，那些新競爭者有可能是哪些類型的。這應該可以作為自己想開始新事業或是在既存事業中出現革新時的參考。

另一方面，若是在自己所屬業界中出現了新型態的競爭對手，應該也可以把對方放在這矩陣中的某處。為了了解敵人，又或者說為了預測日後可能出現的競爭，這個矩陣都是很有用的。（本文摘錄自《獲利思考》第一章，時報出版）