２大方向，讓新零售落地實施

今年的新零售一詞確實非常火。大家都在講新零售，電商人在講新零售，實體零售人也在新零售；阿里、小米在講新零售，購物中心、百貨、大賣場、便利店在講新零售，化妝店、服裝店、藥店、汽車4S店也在講新零售。

短短一年裡，諸多中國企業也都在積極創新實踐新零售。阿里、小米、網易嚴選、盒馬鮮生、永輝、步步高、大潤發、鯨選、海物會、百聯、超市發、生鮮傳奇、物美、三隻松鼠、零售通、便利蜂、猩便利、全家、簡24、繽果盒子等等等等，都在根據自己企業面對的形勢、對新零售的理解在變革創新。

但是一年時間過去了，也還有一些人在講「零售沒有新舊之分」。其實，所謂「新」也好，「舊」也罷，做企業不是僅僅為了一個概念。所謂「新」重點是要提示大家你要變，環境在變，零售企業面對的環境已經發生深度改變，零售企業必須要改變以往的思維、改變以往的方式、改變以往的方法。改變就是「新」，不改變就是「舊」。在中國社會已經高度互聯網化的環境下，互聯網在改變社會，已經深度改變消費者，必將推動零售的變革。

馬老師說：電商一詞將消失，未來就是新零售。同樣，在實體零售面對較大困難的環境下，單一的線下零售模式生存空間在壓縮，必須要變革發展新零售。在當前互聯網社會環境下，思考新零售的變革落地，主要方向就是全渠道，必須要做全渠道，必須要走全渠道發展之路。因為目前的社會已經是高度的線上、線下二維空間社會，消費市場已經是高度的線上與線下二維空間市場。任何單一的線下市場、線上市場都不能構成在目前社會環境下完整的零售市場空間體系。從未來發展看，任何單一的線上市場、單一的線下市場都難以承載企業的更好發展。線上線下融合，全渠道發展是新零售落地發展的主要方向。

新零售變革的核心是由商品思維變革為流量思維。其具體體現是由以往的以商品為中心變革為以消費者為中心。重點是由以往的以經營商品為中心，變革為以經營顧客為中心。試問，盒馬模式線上能否做出5000單？能做出就成功，做不出就難以成功，這就是流量思維。他們對模式設計首先思考的是流量、是顧客、是5000單，而不是商品。

新零售需要確定以流量為中心的經營目標。盒馬在確定5000單的線上流量目標後，從門店選址設計、供應鏈商品組合、構建到家物流體系、建立新的線上線下運營體系等是完全按照流量目標進行的設計規劃。流量就是顧客，沒有流量企業的一切經營目標都無法實現。

在當前的二維空間社會裡，流量在哪裡？線上、線下；從哪裡可以找到流量？線上、線下。

流量的分佈，針對不同的消費階層、不同的需求品類存在較大的差異。有些可能更多來自於線上，有些可能更多來自於線下，要根據你的細分目標顧客，從不同的線上與線下找到你的流量。同時現在每一個個體，也是都生活在線上、線下二維空間，他們一會兒在線上，一會兒在線下，他們在線上空間、線下空間都有需求，只能用線上、線下不同的方式去滿足其各個方面的需求。在這種環境下，零售的發展模式需要重新定義，新零售需要面對兩個新的發展維度：

把線下門店作為企業發展的主戰場。

基礎是要把線下門店的體驗價值充分打造好，能夠真正發揮出強大的引流作用，線上的主要目標是為線下引流，如何把線上流量資源引入線下，核心是找到你在線上的目標流量，用有效方式影響到他們，建立信任，逐步把的需求導入線下門店。同時構建線上商城，滿足其目標流量的線上需求。

從目前的趨勢看，線上的操作空間會大於線下，線上體驗與線下體驗也存在不同的差異。即便是重點發展線下，線上還是要作為未來操作的重點，作為線下線上同步發展。目前，這樣的發展定位更適合實體零售企業的變革需求。發力線上的重點首先應該放在為線下店引流上。

把線上商城作為發展的主戰場，代表是盒馬模式。

線上為主需要重構新的線上運作體系，包括技術體系、渠道體系、物流體系、商品體系、運營體系。零售企業發展線上為主的新零售模式，需要重構新的技術體系。這種新技術體系的核心是在線化、鏈接、數據化。不僅僅是一個簡單的App+CRM鏈接。

盒馬200人技術團隊，一年時間打造新的技術體系，成為其支撐半小時到家的保障。線上渠道體系可以有多種選擇。可以是企業門戶、可以是第三方平台、可以是公眾號商城、可以是App。物流體系是線上發展的核心競爭力，如何能夠實現快速到家，如何能夠提升消費體驗，物流體系至關重要。線上的商品與線下有一定的差異，線上商品更需具備IP屬性，商品自帶IP，要具備自傳播性，運營體系至關重要。線上的運營應該結合線上目標消費者的特點。滿足其更好體驗、互動，體現其更好的傳播性。以線上為主，線下店的價值是體驗、是IP、是互動場所。門店要確實能夠發揮把線下流量導入線上的價值。

目前看，在當前環境下，零售企業變革新零售關鍵是要理清思路，到底是以線上為主，還是以線下為主。其操作思路存在一定的不同。線下為主，重點在店。線上為線下服務，線上往線下導流量；線上為主，重點在網。線下為線上服務，線下往線上導流。如果做偏了，反而造成自我的分流，造成企業自身線上與線下的衝突與競爭。不能是做了餐飲，花大價錢改造門店，打造了IP，但是線上的導流價值作用沒有得到更好的體現與發揮。特別重要的是，企業的全渠道是企業全局的戰略性重構，不是IT部門的事，也不是簡單的自己做個平台，或成立個電商部，而需要企業系統化重構。