CHOBANI平價新鮮感打開藍海新市場，打造希臘優格王國

2018-05-26

創新拿鐵/陳蔚銘

圖片來源 : CBS NEWS

【SmartM解讀】從品牌定位、通路選擇、行銷決策，CHOBANI成功運用「速度」敲開美國過去幾十年來寡佔的優格市場，開創一片新局。短短5年間，Chobani營收規模成長到10億美金，驚人的成長速度比臉書還快，也讓Ulukaya被譽為「食品界的賈伯斯」。

希臘優格源自地中海地區，以新鮮羊奶製作，相較一般優格多了一道過濾程序使口感更濃厚。它原本只是當地家庭中常見的點心，直到一間希臘食品公司「Fage」大量製造販售，才開始被稱作「希臘優格」。希臘優格在美國從小眾市場一路成長到規模數十億美金的龐大市場，要歸功於一位關鍵人物「Hamdi Ulukaya」。

「Hamdi Ulukaya」來自土耳其，就讀大學時因為參與社會運動被政府盯上，只好被迫隻身前往美國。因緣際會下買了老工廠，用來自家鄉的希臘優格創辦「Chobani」，隨後一路打敗許多食品大廠成為希臘優格的代名詞。他是如何在美國站穩腳步、大展身手？又怎麼說服許多科技大廠攜手解決國內的難民問題？

創新點：用速度及大膽策略顛覆傳統食品業造就急速成長，給員工最好的福利、也用影響力改善社會問題。

1. 受政治迫害離開土耳其，用家傳技藝在美國站穩第一步

Hamdi Ulukaya來自東土耳其的庫德族村莊。從小幫家裡牧羊、擠奶、做乳酪，長大後進入安卡拉大學政治系就讀，其間接觸了許多社會議題，建立起關懷弱勢的意識，在求學時就懷著滿腔熱血投身爭取庫德族權利的社會運動。

毫不意外地，活躍的Ulukaya很快就成為當局極力想要除去的眼中釘。迫於無奈，他只好在家人安排下帶著3000塊美金離開土耳其，遠渡重洋到美國念書。

到了美國，好不容易在紐約上城區落腳開始學業後，從家裡帶來的錢又差不多快要用完，英文還不足以溝通的Ulukaya只好在課餘時到地毯店、加油站打工。想家卻回不去，只能過一天算一天。

某次課堂上，老師要求他們以自己擅長的主題寫一篇文章。Ulukaya憑著兒時記憶寫下他在家鄉農場的點點滴滴：趕著羊群逐水草而居、用羊奶做出美味起司，寫著寫著，彷彿回到童年的美好時光。

課後，老師邀請他到自家農場作客，請他指導如何製作起司。Ulukaya立刻就愛上這個讓他感受到家鄉氣息的地方，便自告奮勇說服老師讓他留在農場打工。

後來，Ulukaya的父親到美國探親，閒談中聊起美國的起司令人失望，不如把家裡做的起司引進美國。

Ulukaya想了想，進口起司除了要考慮長途運送的損耗，加上可觀的關稅成本後大概無利可圖。但這讓他開始思考在美國創業的可能性。

2002年，他向親戚朋友借了一筆錢，和後來也到美國的哥哥成立「Euphrates」，生產以羊奶製成、富有鹹香風味的Feta起司。幾年後，生意上了軌道，Ulukaya終於在美國站穩腳步，展開新的生活。

一天夜裡，Ulukaya準備把成堆的垃圾信清掉，不經意地瞥見其中一張廣告單寫著：「設備齊全的乳品工廠出售！」。

他馬上打了通電話，原來是美國食品大廠Kraft Foods將要關閉位於紐約郊區的生產線，開價70萬美金出售一間擁有85年歷史的工廠。

雖然當下Ulukaya還不知道買了工廠到底要做什麼，但他還是著手申請貸款、雇用5位Kraft Foods的前員工。接手工廠之後，召集員工們討論接下來的計畫，順便為將來的公司取了個新的名字「Chobani」- 來自波斯語中「牧羊人」一詞。

過了幾天，他們依然毫無頭緒。Ulukaya覺得與其坐著空想，不如先動手隨便做些事情；於是，Chobani開張後的第一件工作是：重新粉刷老工廠早已斑駁的外牆。

2. 大膽決策、抓住市場空隙，用平價新鮮感打開藍海新市場

看著這些刷牆刷得不亦樂乎的傢伙，當地小鎮的披薩店老闆是這麼想的：「連Kraft Foods都放棄了，這個不知道打哪來的傢伙竟然想重新開張？

Ulukaya邊漆著牆、一邊煩惱著他們的下一步。突然間，他想起小時候愛吃、家裡常做的點心「希臘優格」。但當時美國商店裡僅有口感稀薄又難吃的傳統優格，想吃只能自己在家動手做。

圖片來源：Hamdi Ulukaya Facebook

於是他想：能不能把這種「家鄉味」作為他們的第一個產品？
正巧，希臘優格在當時因為較高的蛋白質比例及低脂、低糖的特點，開始在一些主打生機飲食的商店裡出現。但在一般消費市場，希臘優格的能見度並不高。因此，Ulukaya決定把目標鎖定大眾市場，讓希臘優格成為普遍被接受的日常食品。

在老員工的協助之下，一群人把工廠裡的設備做了調整，一邊製作小批樣品派送、一邊等待訂單出現。

開張一年後，Chobani終於接下第一筆訂單—有位猶太商店的老闆訂了150杯。好不容易有生意上門，員工連忙趕出產品，12小時內就順利交貨。

過沒多久，商店的經理打來告知他們，優格上架後一下子就賣光了，希望可以再追加訂單。

接下來三個月，Chobani的知名度隨著銷售的範圍增加而提高，也成功切入Walmart、Target等大賣場。他們煩惱的不再是訂單來源，而是生產速度能不能趕上客戶需求。
在銷售策略上，Ulukaya做了幾個大膽的決定。

首先，在通路上架時，Ulukaya堅持不讓他們的產品放在曝光率低、品牌印象「高貴」的健康食品區，而是擺在傳統大品牌的旁邊正面對決。這麼做可以避免希臘優格被侷限於注重健康飲食的小眾市場。

通路一開始不太願意把顯眼的貨架讓給還沒成名的小品牌，但當他們發現Chobani的優格越來越受歡迎時，也就不再堅持。

圖片來源：Jewel-Osco

此外，為了和傳統優格的瘦長型包裝做出區別，Chobani採用較寬扁的外型以方便食用。傳統優格商習慣直接把圖案印在瓶身，但因為技術侷限使色彩打了折扣。而Chobani多加了一層印製膠膜，讓色彩更鮮豔，產品看起來變得更可口，容易吸引消費者注意。

其中，最大膽的一步是產品的定價策略。Ulukaya假設未來更多的需求一定可以降低成本，就預先依據大量生產的成本把售價壓低。未反映實際成本的售價雖然會提高風險，但親民的價格確實讓消費者樂意嘗鮮，反而如預期地賣出更多優格。從結果論，種種積極策略的確奏效，讓Chobani交出一張漂亮成績單。

3. 拒絕食品大廠收購、用速度搶下市佔率

Chobani漸漸做出成績後，也引起Dannon等食品大廠的注意，紛紛提出誘人條件想買下整間公司。

如果Ulukaya這時拿錢走人，下半輩子可以過非常奢華的生活；但他幾經掙扎，還是回絕了這些提議，回頭專注在Chobani的成長。
這是非常困難的抉擇；在食品業界，新進業者接受大公司收購是獲利出場的最佳時機。若不這麼做，大公司很快就會挾著規模和通路優勢推出類似的自有產品，搶走大片市占。

Ulukaya的想法是：「我賭這些大傢伙暫時還不會全力追上，我們要趁他們還沒完全清醒時讓自己跑得更快。」

平均而言，希臘優格成本是傳統優格的3倍以上。傳統優格商想切進這塊市場，就要尋找更多的牛奶來源，投入更多資金改造產線。如此一來，勢必對原有產品產生一定程度的排擠效應。從大公司的角度，為一個小眾市場影響本業似乎不是那麼地划算。

之後的兩個月，Chobani蓋起大型倉庫；一年後，為了拓展西岸市場在Idaho州建造的新工廠完工，期間不停添購機器、雇用更多員工。四年後，每星期產量迅速成長到220萬杯、年營業額達到10億美金。

Chobani的急速成長讓Dannon 、General Mills等對手根本來不及反應，成功敲開美國過去幾十年來寡佔的優格市場，開創一片新局。Ulukaya將這一切歸功於他們的「速度」。

一般來說，食品業的新品研發通常需時數年。但在Chobani，縮短上市時間（Time-to-market）是他們最重要的競爭優勢。
一天下午，Chobani的會議室裡聚集了一群新產品專案的相關人員，每個人都目不轉睛地看著Ulukaya抽出湯匙，嘗了幾口放在桌上的樣品後搖了搖頭：「我覺得還不到位。」

研發副總Sacher連忙提醒他：這個新構想從他們開始討論到現在還不到一個星期，所有的科學家和員工馬上就用一個周末趕出了第一批，他們可以再試幾次。

2015年2月，他們決定推出優格口味的飲料；同年7月，相關產品就已在所有通路上架。

以快速的產品研發和管理效率將對手遠遠拋在後面。到了2016年，Chobani在優格市場的市佔率已達46%、擁有9條產品線。但接下來，他們也將面臨每個成功企業都無可避免的挑戰。

4. 推出新產品積極拓展邊界，善用社交媒體曝光品牌

短短5年間，Chobani營收規模成長到10億美金，驚人的成長速度比臉書還快，也讓Ulukaya被譽為「食品界的賈伯斯」。

經過幾年飛速成長，大公司也紛紛加入戰場，Chobani面臨市場飽和、成長放緩的未來。

根據Nielsen調查，Chobani的營收成長從2010年的150%下滑到2015年只剩5.5%。但Ulukaya仍信心滿滿，試圖用「漸進」和「突破」雙管齊下的策略為Chobani增添新的動能。

漸進式成長策略方面，先著手整建原占營收90%的主力產品線，重新設計舊包裝。配合節慶、季節和特殊食材推出各種限量版優格。鞏固原有地盤不致衰退、進一步在原有基礎上刺激新的銷量。

另一方面，原本絕大多數（75%）的消費者在早餐時段食用Chobani的優格。為了突破原有格局，Chobani設計Mighty Oats、Ancient Grains和Indulgent系列，以希臘優格取代沙拉、美乃滋這些高熱量醬料、搭配燕麥、榖片等高纖食材，希望能將場景從早餐桌延伸到午、晚餐時段，主打注重養生的客群。

圖片來源：Food and Drink Business

此外，也有專屬於嬰幼兒的「Kids」系列產品，用芒果加菠菜、香蕉加南瓜等兼顧美味和營養的組合爭取父母的青睞。

不過，新產品上市最大的挑戰是如何讓消費者願意嘗鮮。Chobani的方式是在紐約開設實體店面「Chobani SoHo」做為創新實驗室；少量試賣新產品的同時，也能在第一線收集顧客意見作為量產參考指標。許多大受好評的特殊口味如「芒果酪梨」、「鷹嘴豆加香草」優格，都在這裡誕生。

為了爭取更多曝光，Chobani在實體店面、電視廣告之外，也跟上潮流大量使用社交媒體行銷：在Buzz Feed上傳有趣的短片、SoHo店面也成為紐約所有餐廳中前五大的Instagram打卡熱點。

在美國市場之外，Chobani也把觸角延伸到國際：在澳洲設立育成計畫，作為前進亞洲市場的跳板。

5. 不拿股票、把育成當練兵，培育新血一起把餅做大！

2016年10月Chobani Incubator成立，提供餐飲新創企業申請育成計畫。獲選者將得到2.5萬美元的研發基金及Chobani專家的協助，範圍涵蓋品牌、市場、包裝、定價等銷售策略，以及製造、食品安全和營養等專業技能。此外，也讓團隊的新產品在「Chobani SoHo」亮相，在正式量產前先試試水溫。

有了高手加持，第一期畢業的新創公司成果還不錯，平均銷量成長250%、年營業額成長2.6倍。

投入大量心力和資源，Chobani卻沒要求股權作為回報，而是將育成計畫視為企業社會責任的一部分，幫這些後起之秀一把。

圖片來源：Chobani Incubator

當你付出越多、得到的就越多。Chobani的育成計畫無形中創造許多無法用金錢衡量的價值：

「我們投入150位員工擔任導師。在輔導過程中，他們接受新創企業家們的想法刺激，發現一些專家的盲點、使自己的思考更有彈性。」

「我們學到許多優格之外的知識，一起面對每個新創品牌獨一無二的挑戰，讓Chobani具備更全面的產業知識。」

「一期課程約有550間公司報名，我們從中分析出未來趨勢、預測食品業的未來可能會發生什麼大事。」
從企業經營的觀點，如何顧好現有成果，同時追求新的突破是門大學問。大公司藉由收購新創公司讓體質保持新陳代謝是最常見的手段；而Chobani的育成計畫也有著異曲同工之妙，但其中最大差別在於：收購只會讓自己更好、育成卻能讓大家一起變好。

從小公司起家一路取得領先地位，Chobani努力和整個生態圈（酪農、包商、員工及相關小企業）共存共榮，是他們能持續前進的關鍵因素。

6. 魔鬼與天使：登廣告攻擊對手，卻把股票分給員工還雇用難民

曾與Ulukaya密切共事的員工形容：他在商場上像個戰士，整天想著如何把對手打得落花流水；另一面的他卻又像個牧羊人，給員工最好的照顧也關懷弱勢。

Ulukaya曾經大登廣告抨擊對手，暗示General Mills和Danone的產品含有和殺蟲劑相同的成分，讓對手氣得一狀告上法院。廣告最後雖被法院勒令停播，卻也成功凸顯了Chobani堅持使用天然食材的品牌形象。

但從員工的觀點，他們不僅享有高於平均水準的薪資，2016年Ulukaya又加碼宣布把10%的股份與大家分享。而日常營運也促進工廠所在的地約20億的地方經濟規模、創造接近百分之百的就業率。

在社會企業責任的實踐上，從大學時期就持續關心弱勢族群的Ulukaya沒有忘了早年理想，日理萬機的同時還主動協助解決美國國內的難民問題。

圖片來源：Hamdi Ulukaya Facebook

Utica是位於紐約中部的城市，當地有座難民庇護中心Mohawk Valley Resource Center for Refugees (MVRCR)。自1981年成立以來，收容過1萬6千人次來自全世界流離失所的人們。MVRCR主要的任務是訓練這些難民學會基本生活技能，盡快為他們安排工作以自力更生。

2010年，Chobani快速成長的業務需要更多人手。當Ulukaya聽說MVRCR面臨的難題，回想起剛到美國人生地不熟的自己—緊張、不安卻又無法溝通；他馬上與MVRCR接觸，試著雇用幾位員工，找來翻譯去除語言隔閡，並提供交通車往返住家和工廠。

計畫延續至今，Chobani已接納了來自19個國家、說著16種語言的員工。

但雇用難民的舉動卻曾引起當地媒體和居民的強力反彈，認為這些難民會帶來疾病和犯罪，Ulukaya甚至收到死亡威脅。
還好在有關當局介入支持及居中協調後，反對聲浪漸漸平息。Ulukaya趁著輿論的熱度在2015年順勢創辦了非營利組織「Tent Foundation」，串連包括Airbnb、Cisco、IBM、Unilever和UPS等知名企業一起協助解決國內的難民問題，捐助生活物資並提供就業機會。

Ulukaya認為：「在這個時代，企業家可以用商業模式在社會議題上做出最有力的改變。」