新書搶先看》細節，決定品牌成敗

其實，最棒的服務補救方式可能是從小地方做起，顧客還沒發現失誤，服務補救就能拉近與顧客之間的距離。

我們跟大家都一樣，很喜歡客服界流傳的一些大手筆的故事，比方說：向來沒賣輪胎的諾德史東百貨（Nordstrom）為了貫徹顧客至上的政策，即便顧客拿輪胎來退也照單全收。這些故事有助於訓練員工，也能協助企業讓聲名遠播。不過，我們也欽佩那些從細節著眼的企業，他們能找出系統中的小失誤，察覺跟顧客互動中讓顧客不滿的一些小地方，並能有效地進行補救，讓顧客感到滿意。

去年秋天，所羅門在賓州鄉下的手工藝品市集注意到，有位女業務員在幫《紐約時報》（New York Times）推銷，要人們訂閱報紙。這位女業務員帶了《紐約時報》製作的一些精美贈品，一邊跟路人推銷說：

業務員：「訂《紐約時報》每週只要X美元，送超額贈品喔！」
所羅門：「抱歉，已經訂了。」
業務員：「您現在是訂每週七天的報紙嗎？如果不是，我可以幫您升級。」
所羅門（心想這位業務員真有毅力）：「除非新推出晚報版，否則我不認為你能幫我做什麼。」
業務員：「可是這些贈品很棒，不是嗎？不管怎樣，您是我們的好顧客，我還是要送您一點東西，您喜歡什麼？」

現在，我們來檢視一下這場偶遇。首先，從一些整體觀察說起。所羅門只是經過人潮擁擠的手工藝品市集，他並沒有跟《紐約時報》業務員詢問什麼，也沒有幫她增加業績，更沒說自己想要贈品。但是，那名業務員卻感受到這次偶遇的失衡，對於所羅門這類以「全額」訂閱的訂戶，報社竟然沒有東西給他們。

所以，即便所羅門不是她推銷的目標顧客，業務員還是決定要提供前瞻性的額外服務。

現在，我們就來檢視這次偶遇中的個別要素。

在這個例子中，有出現任何服務失誤嗎？有的，一個很小的失誤。《紐約時報》跟許多公司一樣，為了抓住新顧客都進行強力促銷。但是研究顯示，現有顧客才是真正最在意品牌做些什麼的一群人。《紐約時報》沒有訂定計畫告訴業務員，遇到現有顧客時該如何對待。這讓經過訂報攤位的該報忠誠顧客感到困窘：「我是忠誠顧客，我不能增加你的業績，所以我們沒什麼好談的。」

或許，這項服務缺失是可以事先預期到的。但是，你不可能事先預料到貴公司會發生的所有缺失，畢竟情況各有不同，每位顧客也不一樣。

這就是為什麼你需要聰明機警且訓練有素的員工，《紐約時報》這位業務員就很精明老練又有同理心，能從細微處察覺到這項服務缺失。

在貴公司，當員工遇到這種事回到公司呈報時，會因為發現問題和善待現有顧客而受到讚許嗎？畢竟，現有顧客比衝動訂閱的新顧客更重要。或者，員工會因為贈品短少而被責罵呢？看到這裏，你會授權員工善待現有顧客，或是擔心自己負擔不起額外的贈品？

通常，你真正該問的是：你有沒有雇用適當的人員，給他們做好工作所需的權力，當他們發現並改善服務體系的缺失時你要加以讚許，這樣就能在顧客流失前，趕緊拉攏顧客的心，這件事你做到了嗎？我們希望等你看完這本書，你的回答是：「我做到了。」

企業在極盡所能安撫顧客時，未必會覺得順心如意，要將這樣做的好處牢記在心、知道這樣做終究會有回報，也不是容易的事。所以，在面對顧客不懂得感激時，你可以利用下面這個至高無上的哲理幫助自己安度難關：每位顧客都重要且無法取代。不管貴公司的市場占有率有多大，一旦你開始挑剔顧客，不把顧客投訴當一回事，我們可以預料這種公司日後就會被市場淘汰。（要是你想知道原因，我們可以花更多篇幅告訴你。）你以為自家企業擁有龐大的市場，所以就不把某些顧客當一回事，還覺得這樣做沒什麼大不了？我們觀察底特律汽車製造商的做法後，才悟出「每位顧客都重要且無法取代」這項哲理，這些汽車業者放任進口車商蠶食自己的優勢，直到自己只剩下死忠顧客支撐業績。

我們強烈建議你把每一位顧客當成核心顧客看待，任何一位顧客都流失不得，因為那是企業要盡可能避免的悲劇。（本文摘錄自《最極致的服務最賺錢》第四章，經濟新潮社）