掌握實體、電商、行動Know-how，良興企業：傳產轉型O2O靠擬定戰略並調整公司體質

2015-08-25

SmartM（採訪、攝影：陳薪智）

掌握實體、電商、行動Know-how，良興企業：傳產轉型O2O靠擬定戰略並調整公司體質

許多傳統產業公司想靠物聯網＋翻身，紛紛把實體販售通路轉向虛擬，認為電商是企業轉型的救命丹。良興企業--- 經營40年的3C通路業者，從實體零售無縫接合電商市場需求，成功轉型做O2O服務，甚至兩年前就意識到行動電商的趨勢，推出自家App。實體業者想轉型電商通路，到底第一步該如何踏出？

良興企業，三年前開始布局電商通路，因為起步早且服務做得深，第一年電商占總營收就達10%，到第二年成長翻倍來到20%。2015年還沒結束，良興總經理賴志達說，今年電商營收已經佔總體的一半業績。而電商部分，手持裝置的訂單來源(包含App跟行動官網) 則占了電商的15%。

2015還沒結束，良興企業的電商業績已超越總體營收的一半，其中行動商務高速成長。

電商只是經營的新管道，傳產的核心能耐不可偏廢

最近中國產業談「互聯網＋」（網路＋各種產業），台灣中小企業紛紛看到新的網路模式大餅，但往往在實體轉往虛擬的道路中鎩羽而歸，原因為何？

賴志達說，傳產企業老闆最怕銷售模式在改變，一旦公司沒跟上腳步就被市場淘汰。當傳產不斷在尋找新市場、新產品、新通路的過程，往往忘記持續深化自己公司的原本核心能耐。原本想一魚兩吃，卻演變為賠了夫人又折兵，電商沒賺到錢，傳統通路又失去競爭力。

賴志達認為，企業正轉型做O2O之前，必須意識到電商是工具／管道，跟自己主業技能要能連結，背後的基本功還是要回歸到品牌及產品力。他認為開發O2O就像打仗，虛擬網路如空軍襲擊，先精準找到目標快速轟炸。但客人不會一次就黏著你的品牌，所以實體通路像陸軍，接著做地毯式有深度的情感交易。

良興意識到電商浪潮來的很早，第一個警訊是發現開學季，學生用品買東西漸漸從腳買（走到實體店）變成手買（網路購物）。第二個是來自外部趨勢，發現電子化、電商化在業界討論度增高。所以當良興決定要朝O2O模式發展時，開發電商及原本的基本功是同步精進。

基本功這塊，良興是商品通路，上游廠商是各項品類供應商，下游則是廣大的消費群。所以對通路商來說，產品管理、倉儲物流、顧客資料做大數據，就是公司的基本能耐。

產品管理這塊，每個商品做到條碼化，所以從供應鏈進貨到出貨給消費者，再到消費者退貨或是紀錄購物消費習慣，每一項電子化數據從非常早期就累積在資料庫內。所以即使沒有發展電商，大數據用來做為廣告推播、行銷客服的探勘、挖掘，都是有意義的行為。

良興每個商品皆做到條碼化，消費者不僅可以再App上與其他實體商店比價，對出貨管理也透過條碼追蹤。

轉型做O2O先擬定戰略， 軟（人力組織）硬（科技技術）兼顧

良興觀察許多轉型O2O失敗的中小型企業，往往來自兩個失誤：缺技術、缺組織配置。O2O需要什麼技術？系統化資料庫，做實體與虛擬通路管理的數據嫁接。

實體門店的銷售數字；網路優惠的折扣活動觸及人數；在實體逛街在虛擬購物的比例；在App比價再到線上購買的消費者輪廓，每一樣都是數據，每一項都是做虛實整合策略需要參考的依據。尤其過去做決策，老PM可以靠經驗，但在電商新領域，許多人卻靠瞎猜，背後就是缺乏累積數據的技術，導致決策錯誤。

良興3年前就自行開發App，初期鎖定線上服務功能，近期則延伸出行動商務。

而在軟實力方面，當時良興要拓展電商業務時，非常重視組織調配。當初做的決策有兩部分，一部分牽涉企業長期經營要獲利，所以一開始並沒有直接成立電商部門，而是讓電商需要的人才先安插在各部門內練兵，等時機成熟才成立電商部門。另一部分是來自虛實經營觀念的落差，實體不了解線上消費者需求；虛擬不熟悉實體店回購吸引力，所以良興當時把門市店長轉調處理線上業務，整合與溝通是新事業不可或缺的企業力。

面對轉型O2O，許多企業遇到的反彈來自員工不願改變。尤其像良興已經有40年歷史，企業氛圍如何因應轉型？

賴志達觀察，企業要長期經營，需要天秤兩端的平衡。一端是企業文化要注入創新DNA，員工嘗試創新所以願意改變，同時保持對市場的敏感度；另一端則是保障員工的生活，員工最怕兩件事：怕麻煩及怕失業。當員工對公司的轉型有認同及向心力，改變的能量自然能順水推舟。

虛實價格怎麼訂？賣產品到賣品牌有策略推動

許多實體店面跟網路商店共存後，面臨另一個考驗：產品定價、限時折扣、行銷活動等難虛實同步。而良興如何解決這類問題？

賴志達提到，對於虛實價格同步問題，良興的優勢在於，實體門市原本就開在NOVA這類比價商圈，所以在價格方面已經在實體經過競爭，所以即使放到網路，也不怕成本問題，所以虛實價格是同步的。虛實價格偶而的差異，來自實體活動。例如某門市的開幕優惠，或是某一時期的線下商圈策展活動，價格才會有虛實的差異。

賴志達認為，虛實通路串接其實是一系列的戰略擬定。早期實體通路跟競爭對手是比在賣產品，接著比價格，第三階段是賣服務，最後一步是比賣品牌。

良興過去主打高毛利低單價的商品，所以當其他競爭對手紛紛轉戰高單價的筆電時，良興還維持賣五金工具，產品線項目比其他同業多，這就是比拚產品數。

比完產品，接著比價格戰，看誰有能力與供應鏈交涉，同時抓住消費者的味。下一步是比賣服務，這一塊就是虛實整合最要下功夫的關鍵。例如消費者到實體店發現缺貨，就可以從現商調貨直接派送到消費者家中。又或是把會員資料、消費集點、產品比價整合在App內，消費者先獲得線上優惠資訊，再到實體店享有客製化專員服務。良興過去推出App，目的不是推銷產品，而是專注在做服務這件事，所以當App不是擾民要推銷產品，而是純粹取代實體會員卡功能，服務就能做深、做廣。

虛實整合最後一哩就是賣品牌。這階段最大心力是讓消費者對品牌產生認同，所以行銷資源應該是放在這一階段投放，而不是在比產品、比價格時亂撒行銷成本。品牌認同，在虛擬可能因為你的產品好會買一次單，但價格力、產品力、服務力的總和必須在虛擬及實體不斷做會員關懷，才是品牌力的精隨。

良興認為，O2O做到最後就是在比誰的品牌經營服務做的最好，客服自然是不可忽視的一環。