新書搶先看》企業管理的４個核心問題

對於企業管理中必須解決的核心問題，永遠不會有一個統一的、標準的答案。但是，管理大師彼得．杜拉克給出的答案是最為經典的。他指出，卓越的企業必須思考並能夠認真回答四個核心問題：誰是企業的消費者？什麼是消費者認可的價值？企業的消費者價值是否與其經營策略相匹配？企業能夠從消費者那裡獲得什麼成果或價值？

這是經營企業最需要認真回答的一個根本問題，但是，這一問題也是最容易被忽略的。近幾年，定位理論在中國大行其道，傑克．特魯特被尊稱為「定位之父」。他於1969年發表了《定位：同質化時代的競爭之道》一文，首次提出了「定位」概念，並在隨後的幾年裡不斷發展和形成了定位理論。理論的核心是企業首先需要清晰地界定誰是自己的消費者，在此基礎上要界定企業需要給消費者創造的價值或成果，最後企業內部營運規劃系統要支援企業的定位。依我個人的觀點，特魯特的定位理論與杜拉克的經營理論相比，並沒有太大的創新，兩者要求企業都必須首先明確自身的消費者，只有明確企業自身消費者的定位，才能引領企業設計內部的營系統。否則，企業不可能成功。

1959年誕生於美國威斯康辛州的芭比娃娃（Barbie）是20世紀最廣為人知及暢銷的玩偶之一。美泰兒公司將芭比娃娃銷售到世界上150多個國家和地區，但是芭比娃娃在中國的業務卻受到了極大的挑戰。2011年，芭比旗艦店在上海僅僅開業兩年就關門了。為什麼芭比娃娃在「中國失寵」？一個很重要的原因是消費者定位有差。購買芭比娃娃的不是孩子本身，而是年輕時尚的媽媽們。為孩子們選擇禮物是一件很慎重的事情，中國的媽媽們並不太喜歡芭比娃娃過於開放和性感的服裝，她們擔心芭比娃娃的裝飾會誤導孩子。所以，她們寧可選擇其他更符合中國文化的玩具。

這一問題的核心在於「認可」二字，我們經常會犯的錯誤就是總以為自己所鍾愛或提供的價值，就一定是消費者需要的價值，其實不然，我們不能忽略消費者的感知，價值是消費者感知的結果。

比如，歐洲人喜歡啤酒，尤其是口味重的啤酒。我在哥本哈根商學院工作時，閒暇之餘會光顧一些當地的啤酒吧，這些酒吧提供的啤酒種類很多，大多數啤酒的口味都是非常濃厚的，歐洲人喜歡喝這種口味較重的啤酒，而大多數的中國人喜歡清爽型的淡啤酒。嘉士伯公司總部位於丹麥的哥本哈根，是一家具有百年歷史的企業，也是一家大型的跨國啤酒集團公司，其於1994年在廣東惠州投資了啤酒廠，初期生產的啤酒和歐洲口味一樣，中國人感覺很難喝，銷售業績很差，丹麥總部的人不理解，也不願意改變自己的啤酒口味。曾經有人建議嘉士伯生產清爽型啤酒，但是總部的人不同意，認為那不是真正的啤酒。

嘉士伯以為為消費者提供了真正的價值，但是這種價值是消費者不能認可的，結果導致嘉士伯2000年的市場業績遭受了嚴重下滑。後來，嘉士伯重新調整了策略，在中國採取了多品牌策略，嘉士伯品牌的啤酒仍然保留了傳統的口味，同時透過收購雲南、甘肅等地的啤酒企業，保留其本土品牌，生產符合當地消費者口味的啤酒。當然，今天，嘉士伯進一步調整了策略，開始生產嘉士伯品牌的清爽型啤酒。現在，嘉士伯已經牢牢地占據了中國西部的市場，成為中國啤酒市場上的知名品牌。所以，企業必須從消費者的角度思考價值，如果企業提供的價值消費者不能感知和認可，就無法真正地滿足消費者的需求。

這一問題的核心在於「匹配」二字，即組織能力需要匹配消費者價值。通常情況下，我們識別消費者認可的價值是相對容易的，但是建構內部的核心能力以匹配這種價值則相對困難。

比如，對於多數連鎖超市而言，物美價廉是消費者認可的基本價值。美國連鎖企業沃爾瑪所提出的「天天低價」就是消費者價值的一種體現，這種作法許多中國企業也可以模仿，但是大多數的中國商業企業卻無法模仿沃爾瑪內部整體的營運能力。這種能力將組織內部的各個職能整合起來，從而保證為消費者提供低價的產品。從某種意義上來說，匹配是企業能力的一種策略性設計。彼得．杜拉克的這個匹配思維，和哈佛著名策略管理大師麥可．波特教授的思維是一脈相承的。

麥可．波特於1996年11月在《哈佛商業評論》上發表了一篇著名的文章〈策略是什麼？〉。這篇文章後來被商業界譽為「管理史上的奠基之作」，與杜拉克的《經營之道》齊名。在這篇文章中，麥可．波特透過對沃爾瑪、美國西南航空等國際知名公司的深度分析，指出「策略」不僅要「創造一種獨特、有利的定位」，而且需要「在競爭中做出取捨，其實質就是選擇不做哪些事情」，還必須「在企業的各項營運活動之間建立一種匹配」。

這一問題是站在企業的角度上，來思考企業能夠從消費者那裡獲得什麼樣的價值。這是一種「雙贏」思維，即企業與消費者應該互相增值，也正是因為這種「互相增值」，才使得企業和消費者之間的關係能夠更持久地延續下去。

企業意識到「從消費者那裡獲得的價值」對其永續和健康發展至關重要，而利潤則是衡量這一價值的重要指標時，就能對企業經營產生積極影響。領導者如果在經營中忽略了企業的獲利能力，帶來的後果對企業將是災難性的。比如，有些公司為了達到上市的目的，將企業是否獲利置於腦後，盲目追加投資，一旦上市未果，企業則面臨破產和倒閉的命運。（本文摘錄自《從海爾轉型學什麼》第二章，高寶書版）

書名：從海爾轉型學什麼

作者： 曹仰鋒

出版社：高寶書版

出版日期：2018年3月

香港創業創新研究院研究員，哥本哈根商學院博士（研究方向：國際創業），中國人民大學博士（研究方向：領導力），北京大學光華管理學院工商管理博士後，美國史丹佛大學訪問學者。

研究興趣為商業模式創新、領導力與組織變革、平台生態圈等。長期跟蹤研究海爾、阿里巴巴、Google、蘋果等企業的創業創新機制以及美國矽谷創業孵化器的運作模式。在《哈佛商業評論》簡體中文版、《商業評論》、《北大商業評論》、《清華管理評論》、《中歐商業評論》、《新華文摘》、《管理世界》等雜誌發表文章數十篇。