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新書搶先看》3大頗析,培養藍海策略家思考力

2018-08-03
金偉燦W. CHAN KIM, 芮妮.莫伯尼 RENÉE MAUBORGNE
新書搶先看》3大頗析,培養藍海策略家思考力
藍海策略家不尋求擊敗競爭對手,而是要讓競爭變得無關緊要。 大多數組織陷入競爭陷阱(trap of competing)。由於接受產業結構為既定條件,高階經理人把競爭對手當作指標,專注在超越競爭對手來達成競爭優勢。的確,說到策略,很難不提到建立競爭優勢的概念。
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但是專注在建立競爭優勢有個意外而充滿反諷的效果,那就是會導致以模仿、而非創新的手法來爭奪市場。怎麼會這樣?你必須理解這點,因為這可能正在影響你的組織,但你渾然不知。 先從明顯的地方開始。根據定義,每個獲勝的組織都有競爭優勢。Comic Relief 與Salesforce.com 當然也有。因此有競爭優勢是件好事,沒人能反駁這點。但是競爭優勢說明的是組織已經達成的事,也就是執行策略產生的結果。在統計上,這被稱為應變數(dependent variable)。麻煩的是,隨著時間經過,大家會把獲勝策略的結果,也就是競爭優勢,與達成這種結果的流程,也就是自變數(independent variable)混為一談。因此催促經理人建立競 爭優勢來贏得競爭的情況與日俱增。 乍看之下這似乎很合理。如果獲勝的組織擁有競爭優勢,追求競爭優勢似乎是達成目標的直接途徑。問題是這可能有個框架。當經理人急於確保競爭優勢時,最可能做些什麼?

仰賴競爭是好事?策略可能正在退化

他們會自動仰賴競爭,評估競爭對手在做什麼,然後努力做得更好。但是如果這麼做,他們的策略性思考會不知不覺地退化到朝向競爭。競爭成為策略的決定變數,而不是買家價值,這會窄化組織對競爭要素的看法,而且與現有競爭對手共用相同的假設,導致這些經理人沿著既定軌跡設法改進。 但是你的策略是否應該以這種方式推進?我們的研究建議不要,尤其是當你處於一個逐漸沒有吸引力的產業。專注在建立競爭優勢會干擾你重新塑造舊產業並創造新產業,這也會扼殺創造力,讓你身陷於用相同的方式與其他人競爭。
相對之下,藍海策略家敏銳地專注在使競爭變得無關緊要,而非建立競爭優勢。藍海策略家從容的漠視正在競爭什麼,也不假設只要競爭對手正在做的事就是對的。他們在意的問題是:要如何贏得多數顧客的青睞,甚至不需要行銷?為什麼會有這種要求?不是因為這些組織不相信行銷,或是沒跟其他人一樣行銷,它們也有行銷,只是目標在讓組織創造吸引人的產品,使任何看見或使用過的人都極力誇獎。正如創造平價奢華飯店新市場CitizenM 的共同創辦人麥可.勒維(Michael Levie)說:「我們的目標不是依賴行銷去出售飯店客房,而是創造一種飯店體驗,讓這種體驗成為我們的行銷手法,因為大家會不停的推薦,並在Facebook 與Instagram 上分享CitizenM 的照片。」正是賈伯斯不屈不撓的挑戰,驅使蘋果創造出「酷斃了」(insanely great)的產品與服務,而非優於競爭對手的產品與服務。當然最後產品與服務也確實優於對手。
當組織以這種方式建構策略挑戰時,將競爭對手作為指標很明顯就會變得毫無成效,這會使經理人從根本上質疑產業所有的競爭要素與投資要素,並重新思考,努力在價值上出現突破性的進展。針對競爭對手進行的逐步改善可能會暫時帶來競爭優勢,但是提供大幅躍進的顧客價值會使競爭變得無關緊要。 正是這種使競爭變得無關緊要的動力,讓組織看清楚產業正在競爭的東西,與多數顧客真正想要的價值有什麼差異。

藍海策略家:專注於創造與掌握新需求

反過來說,雖然藍海策略家沒有把注意力放在建立競爭優勢,但最後他們常贏得最大的競爭優勢。 藍海策略家專注在創造與掌握新需求,不是爭奪現有的顧客。 幾乎每個具有一定規模的組織都會定期以某種形式進行顧客滿意度調查。即使經營的是小企業或非營利組織,讓現有顧客滿意通常是第一優先。因此組織得以蒐集顧客喜歡或不喜歡、感覺如何、產品需要怎樣的改進等等回饋。當組織累積足夠的洞見後,通常會更能體會目前顧客感受到的細微價值差異,進而促使更精緻的市場區隔與更好的客製化,來迎合顧客的特殊需求,接著幾乎會跟著改善顧客滿意度。「正是如此,」你可能這麼想。「我們就是這樣做。我們做得很棒。」或「我們有個創新方式量身打造產品,而且充分迎合個別顧客的需求。」
不過這種全力改善顧客滿意度分數的動力,通常也會將組織固定在現有的紅海市場。在大多數的產業裡,組織往往會圍繞在一般認定的顧客周圍:例如,英國慈善產業會圍繞在年長、富有、受過良好教育的捐款人;企業資源規劃軟體產業則會圍繞在大型綜合企業。這種認定接著會定義哪些是要擴大資源與努力爭取的對象。雖然產業正在成長之際,專注於現有顧客是件好事,但是當需求停滯或下降的時候,就會開始被施加真正的限制,導致組織看不到產業外更為廣泛的新需求,而這才是他們應該開發的市場。如同Comic Relief 與Salesforce.com 的例子顯示,相較於透過創造市場策略可以接觸到所有潛在客戶,現有顧客就像是水桶裡的一滴水。 此外,當你詢問現有顧客,「要怎樣才能使你更滿意?」他們的看法通常很類似,例如「用更少的錢給我更多東西。」但是專注在這裡會讓你只對產業的現有顧客提供更好的解決方案,讓你陷入紅海中。

藍海策略家:打破價值與成本的取捨

 藍海策略家同時追求差異化與低成本,目標是打破價值與成本間的取捨,而非進行價值與成本間的取捨。 如第1章討論的,對紅海策略家而言,需要在差異化與成本之間選擇策略。對照之下,藍海策略家遵循一條不同的途徑,看到創造市場的策略並不是在這兩個方法中選擇其中一個方法,而是要兩者兼顧。簡而言之,他們同時追求差異化與低成本。 回想Comic Relief 的例子。藉由小小的紅鼻子,專注於社區樂趣募款與引起騷動,以及從全年無休的勸募活動轉變成每兩年一次的獨特體驗,Comic Relief 明顯是產業中差異化最大的慈善募款機構,同時也有低成本結構。
追求差異化而從競爭對手中脫穎而出的組織,通常會專注在提供更好的產品。那些追求成本低廉的產業領袖,通常會專注在提供較差的產品。雖然兩種都是可行的策略選項,也是絕大多數組織目前追求的策略,但都會使你困在紅海中,在產業現有的生產力前緣上經營。要讓顧客價值大幅躍進,而且打破價值與成本間的取捨,藍海策略家專注在消除與減少哪些要素的工作,不亞於提升與創造哪些要素的工作。正是這種同時追求差異化與低成本的作法,使藍海策略家可以越過競爭,創造出正面評價,在網站得到支持與五星級評價,不只吸引新顧客,還有更多粉絲的讚美溢於言表。 擴大視野 採納藍海策略家的觀點,就像是抬頭看著夜晚的星空,你的產業長久以來注意的是單一星座,接著你轉過頭來看著浩瀚的宇宙,這副景象從來沒出現在你的視野。
這會將你的思考從限制轉向新機會。有了這種觀點,你會被導向正確的方向,挑戰產業結構、打破產業邏輯、尋找潛在客戶,並周密的制定能同時達成差異化與低成本的策略。如果你的思考像紅海策略家,就別預期會創造藍海。 現在準備進入下一章,在那裡我們要概述,人性化如何系統化的建立航向藍海的流程,以及如何鼓舞與建立大家的信心,讓他們擁有並推動這個流程。(本文摘錄自《航向藍海》天下雜誌出版)
 
書籍介紹
書名:航向藍海
作者: 金偉燦W. CHAN KIM, 芮妮.莫伯尼 RENÉE MAUBORGNE
出版社:天下雜誌出版
出版日期:2018年7月
 
金偉燦(W. Chan Kim)與莫伯尼(Renée Maubogne)
歐洲工商管理學院(INSEAD)策略學教授、以及位於法國楓丹白露(Fontainebleau)的歐洲工商管理學院藍海策略中心(Blue Ocean Strategy Institute)共同主持人, 歐洲工商管理學院一直是全球首屈一指的商學院。他們也是世界經濟論壇(World Economic Forum)的研究員, 而且在《MBA 排名》(MBA Rankings)名列全球五大最佳商學院教授。金偉燦是歐盟的顧問成員,也是很多國家的顧問。莫伯尼在歐巴馬兩任總統的任期時是傳統黑人高等院校行動計畫董事會的顧問,他們提供全世界各國政府與企業建議、諮詢與對話,而且在《哈佛商業評論》、《美國管理學月刊》(Academy of Management Journal)、《管理學》(Management Science)、《組織學》(Organization Science)、《策略管理期刊》(Strategic Management Journal)、《管理學季刊》(Administrative Science Quarterly)、《國際商業研究月刊》(Journal of International Business Studies)、《MIT 史隆管理評論》(MIT Sloan Management Review)、《華爾街日報》、《紐約時報》和《金融時報》等報章雜誌發表許多深獲好評的文章。
 
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