新書搶先看》不要只是量產標準答案！用美感打造差異化戰略

前面提到，過度依賴「邏輯」和「理性」，會造成兩個問題―決策的膠著和經營進度的延遲。此節我將從另一個角度來探討，依賴「邏輯」和「理性」的決策還會造成什麼問題，那就是「差異化」的問題。

若是「邏輯」且「理性」地進行資訊處理，那麼只要輸入的資訊一樣，得到的答案也會一樣。這時就會產生一種弔詭的局面，因為商業經營基本上是一種追求「差異化」的行為。

今日，許多商業人士為了不斷提高邏輯思維力、理性判斷力而努力學習各種分析技術，但這些努力最終會把我們帶入一種「標準答案化」的時代，代表所有人只能在紅海中廝殺。事實上，的確有許多企業正拚死拚活地在紅海中求生存。邏輯思維就是一種「求出標準答案的技術」，我們從懂事以來，就不停地鍛鍊著這項技術，但這項技術普及後就會產生一個問題―世界上有太多人都求出相同的答案了，最後造成了「標準答案量產化」。這個現象代表著教育的成功，但從個人競爭力的角度來看，卻是很嚴重的問題。

當供給過剩，就會失去價值。經濟學中，「財貨的價值」是取決於供需平衡，在「標準答案稀少」的時代裡，「標準答案」就被賦予了昂貴的價值。但因為「邏輯思維」的普及「求出標準答案的技術」變得「一般化」後，「標準答案」就成了量販店打折時的廉價商品，也就是淪落為「量產品」了。

仔細思考就會發現，這是一種非常奇特的狀況―大家拚命提高「邏輯且理性」的決策力，最後卻讓所有人陷入同一個戰場廝殺的消耗戰，猶如陷入囚徒困境（Prisoner’s Dilemma）一般。

那麼，當「戰略和別人一樣」時，我們需要靠什麼來取勝呢？答案只有兩個：「速度」和「成本」。事實上，許多過度仰賴「邏輯和理性」的日本企業，長期以來所追求的正是這兩項。

首先，最早指出「日本企業的優勢就是迅速」的，正是我的舊東家波士頓顧問集團（Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）。一九八○年代，BCG 的合夥人小喬治．史托克（George Stalk, Jr.）等人，比較了美日汽車產業的開發與生產體制，指出日本企業的優勢在於縮短了前置時間，所以能更快滿足消費者需求，並提倡繼成本與品質之後的第三項的競爭優勢，就是「時基競爭（Time-based competition）策略」。

在購買價格、機能、品質類似的產品或服務時，可立即入手的商品，比需要漫長等待的商品，能讓顧客有較高的便利性與滿意度，只要看現在的亞馬遜就能明白這個道理。因此，能迅速提供產品或服務的企業，就會有較高的競爭力。再者，在相同的時間內，能有效率地進行更多服務的話，在成本競爭力的面向上，也比較有利。

像這樣認為「時間就是競爭力的源頭」，將焦點放在縮短時間上的觀念，就是「時基競爭」的思維。所以，當「標準答案和別人一樣」時，日本企業追求的其中一項優勢，就是「快速」。

當「標準答案和別人一樣」時，還有另一種武器，那就是成本。提升速度的同時也會降低成本負擔，但是能夠提高成本競爭力的，並非只有快速而已。尤其，對日本企業來說，在日圓價格因一九八五年的《廣場協議》（Plaza Accord）而急速攀升之前，匯率優勢也成了一大助力，讓日本企業在國際上發揮了低成本的競爭力。一直以來多數的日本企業，都是靠「更快、更便宜」的方式在「標準答案時代」下存活下來。然而，許多跨國企業用標竿管理（Benchmarking）等的方法，成功追上了日本企業的服務，再加上日本失去了匯率優勢這項競爭力。

綜合上述，我們可以得到以下結論：首先，從事經營只仰賴「邏輯與理性」的 話，必然會得到和他人一樣的答案，最後就只能在紅海和他人廝殺。過去的日本企業靠著「速度」和「成本」這兩項武器，能在紅海中擊敗對手。然而，今日的日本逐漸失去這兩項優勢，因此對企業來說，尋求差異化的時代，直到如今才真正降臨。(本文摘錄自《美意識：為什麼商界菁英都在培養「美感」？》三采出版）