新書搶先看》用錘子還是起子？４種員工領導情境理論

大多數管理者只會支持員工，高效的管理者會看情況，用不同的方法培養員工。

A加入公司兩年了，老闆明顯感到他的工作能力有提升，但不如剛進公司時那麼有激情了。老闆有些焦慮，經常找A談話，並試著讓他獨立負責一件工作，想要用責任喚醒他的激情，然而A居然把事情做砸了，情緒變得更加低落。

而B呢，激情和能力兼具，什麼都做得很好，但喜歡自作主張，遇事不和老闆商量。老闆很惱火，責令他重大事項必須匯報。但什麼是重大事項呢？兩人卻無法達成一致。老闆很不滿，但也知道，如果過於苛責，B可能就離職了。

真不讓人操心。很多人興高采烈的「學而優則仕」，但是做了一段時間的管理後焦頭爛額，最後向老闆申請「還是做回技術吧」。管理的難處在於沒有放之四海而皆準的法門，因為每個人都是不一樣的，所以對每個人，甚至對每個人的不同情境，管理手段都可能不同。

肯尼斯．布蘭查（Kenneth Blanchard）把「不同情境，不同管理」的方法論，叫作情境領導理論。他認為，同一個員工，面對同一項任務，因為意願的高低不同和能力的強弱不同，有四種情境：

布蘭查說，員工的情境，通常是從D1向D4不斷發展的。情境領導理論，就是識別員工所處的情境，運用這個情境的管理方法。

回到開始的案例上來。A和B分別處於哪種情境呢？

A逐漸失去入職時的激情，情緒很低落，能力還不能完全勝任工作，獨立完成任務時失敗了。他顯然處於D2的情境，美夢乍醒。

B呢？能力和工作意願都非常強烈，已經不需要指導就能獨立完成工作，他處於D4的情境，巔峰表現裡。

知道員工處於哪種情境非常重要。他是釘子，你用錘子；他是螺絲，你用起子。布蘭查說，箱子裡有四把管理工具：S1命令型領導方式、S2說服型領導方式、S3參與型領導方式、S4授權型領導方式，可以分別在D1、D2、D3、D4階段使用。

對於D1熱忱初始，應該用S1命令型領導方式。管理者應肯定員工的熱情，在工作上盡量給出明確的目標，訂好工作的標準，說明工作範圍、權限和責任、期待得到什麼樣的反饋，並讓員工明確，只有管理者能做出決定。一句話：管理者決定。

對於D2美夢乍醒，即A所處的情境，應該用S2說服型領導方式。管理者應經常給員工反饋，允許犯錯，給予進步表揚，一起分析失敗原因，鼓勵員工多思考，並自主提出解決方案，允許其參與討論和決策流程，但依然由管理者做決策。一句話：共同討論，管理者決定。

對於D3勉強貢獻，應該用S3參與型領導方式。員工已具備很強的能力，管理者要盡量成為其平易近人的良師益友，幫助他建立信心，認可他高超的能力，和他一起討論問題，鼓勵他做最終的決定，訓練他對決定的結果負責。一句話：共同討論，員工決定。

對於D4巔峰表現，即B所處的情境，應該用S4授權型領導方式。這個階段，員工的能力和意願不再是問題，他已經成為公司骨幹，很多問題其實來自管理者的失落。這時，管理者要懂得給員工自主權、信賴和由衷的感謝，也要在對結果負責的前提下，充分授權。一句話：員工決定。

再回到開始的案例，那位老闆的問題是，用同一種方法──S3參與型領導方式，管理A的D2情境和B的D4情境。布蘭查調查過，70%以上的老闆都只會用一種管理方法，用過三種管理方法的人數不足1%。 KEYPOINT：情境領導理論 就是針對員工發展的四個情境：熱忱初始、美夢乍醒、勉強貢獻、巔峰表現，分別使用命令型領導方式、說服型領導方式、參與型領導方式和授權型領導方式的管理方法。大多數管理者以會使用參與型領導方式而自豪，但真正高效的管理者會看情況，因人而異、因時而異，使用不同的管理方法，培養員工，達成績效。(本文摘錄自《5分鐘商學院 管理篇：人人都是自己的CEO》寶鼎出版）