敵人還是夥伴？在科技巨擘把持的生態系中夾縫生存

與巨人對戰，在夾縫中求生存，這是自古以來的商業常態，但今天的環境或許要比過去再更複雜、艱難一點。

回顧1999年，正值網路泡沫破掉前夕的高峰，微軟（Microsoft）以5,862億美元（約合新台幣18兆元）的市值稱霸全球；20年後的今天，全球企業市值第一的蘋果（Apple）已經要以「兆（美元）」為單位衡量。所謂市值，代表的是未來價值，而這將近翻倍的成長意味著今天的大企業比起過去的大企業，對產業影響的深度和廣度也都跟著倍增。

除了市值變化，競爭手法也變得不同。相較於過去是企業與企業之間個體的對抗，現在每個大企業都像八爪章魚一樣，從線上到線下、從網路到硬體，切入生醫、汽車、影音、人工智慧等許許多多垂直領域，以生態系的形式相互抗衡。

心元資本創辦人鄭博仁形容，過去企業的大，就好像有一大片土地都隸屬於單一大公司，許多人必須付錢租用這塊土地做生意，但地主對這些商業行為既不干涉、也不過問；而當今環境則更像是大公司不只擁有大片土地，還連同上面的百貨、大樓都蓋好了。他們解決所有的基礎建設問題，提供最好的行銷工具，讓所有租客可以用很小的成本、最快的速度進駐做生意，並且快速成長，但這也意味著真正掌握所有商業行為數據的人是大企業，不是小租客。

可以說，Google、亞馬遜（Amazon）、Facebook、蘋果、阿里巴巴和騰訊等國際級巨人，扮演的不只是新創和企業最重要的夥伴，還可能是最親密的敵人。要想在這樣的大生態系時代求生，不論打算正面對決或借力使力，勢必都得先搞清楚當中的機會與風險。

首先說機會，中國社交電商拼多多應該是近期生態系力量展現最顯著的一個案例。2015年創立，拼多多只用不到3年時間，就聚集超過3億活躍用戶，以及一年超過人民幣2,600億元的龐大交易量。這個成長速度比當年的阿里巴巴和京東都還更快，如今也已經在美國上市，成為一家市值超過200億美元的公司。

更重要的是，如此龐大交易量其實都是在騰訊旗下的微信平台內，藉由公眾號、小程序和微信支付這3個關鍵工具完成，可以說是騰訊把拼多多餵養長大；而拼多多今天的亮眼成績，如今也讓更多人開始湧向這個大風口。

除了拼多多這樣瘋狂的新創個案，對發展十幾年的大企業來說，生態系也同樣扮演了重要角色。KKBOX總裁李明哲舉例，早期建置實體機房，硬碟壞了要自己更新，以1萬T的儲存空間為例，如果每顆硬碟容量是2T，那就需要5千顆硬碟；以每顆硬碟平均兩年壞一次來看，等於有個人每天的工作就是要找出壞掉的硬碟並更換。而亞馬遜雲端服務AWS、Google Cloud等雲端服務的出現，解決了這樣的困擾。「這讓大家更專注解決問題，而不是在解決柴米油鹽醬醋茶。」李明哲說。

國際創投IVP創始合夥人田中章雄更樂觀認為：「過去的創業環境一直沒有現在這麼好。」他記得早年在Adobe工作的年代，國際化還是一件非常困難的事，但現在只要將產品在Google Play和App Store上架，就可以觸達全球幾十億用戶。即便走這條快速通道必須支付蘋果和Google「過路費」，他認為成本還是會比一個一個市場去開發便宜。

不過如果換一個角度，也可以看到這個時代更具挑戰的一面。

以Facebook在今年初爆發的「劍橋分析」（Cambridge Analytica）事件為例，在隱私權爭議下，Facebook決定調整開發者權限，並要求所有開發者都得重新送交申請。而這一調整，有公司開發的聊天機器人（Chatbot）因此死掉了；更嚴重的，則是直接毀了一家公司賴以為生的商業模式。

如果認為這個事件只是特例，或許可以回想，過去Facebook調整過多少次演算法？而每一次調整，又讓多少企業小編或數位行銷公司陷入所謂的「觸及地獄」？畢竟所有的大平台本身也是一個商業體，有自己方向、要追求自己的利益，一旦企業與平台的利益不一致，恐怕只能自求多福。

如果再把時間拉長一點來看，可能有人還記得「Meerkat」這個直播服務，或是「Zynga」這家遊戲公司，他們短暫的爆紅是因為大平台，快速的殞落也與大平台息息相關。還有像是獲得亞馬遜投資的新創公司Nucleus，宣稱亞馬遜推出的「Echo Show」抄襲了他們的產品。這可能是更多企業，特別是新創心中的憂慮：究竟要走得多快、多近才能跟上巨人的腳步、吸取巨人的養分，又不會在半路上被踩扁？

關於這點，分散風險應該是商業上最基本的原則。特別是田中章雄提醒，當本身業務和大平台核心業務太過接近時，能掌控的東西就會越少，一旦平台方向調整，受到的衝擊也會很大。只是這個道理多數公司都明白，實際上卻不易做到。

特別以新創來說，最大的困擾就是沒有充足資源去分散風險。畢竟大平台上的服務，背後可能都是由10幾、20個團隊在做開發和維運，以一家不到10人的小公司來說，光是想跟上平台每週更新的步調，恐怕已經很吃力。

不過李明哲認為，解決沒資源的問題本來就是創業的一部分，而最直接的方法就是募資，想辦法找到合適對象，並獲得認同。能否獲得認同的背後，他相信關鍵還是回到這個題目有沒有靈魂、是不是真的創造出價值。

事實上，李明哲認為要想真正掌握用戶，不被別人掐住命脈，就不能只是關注銷售數字，更要做出價值和品牌。他舉例，這就像是當你很喜歡某種飲料，發現離你家最近的便利商店沒賣時，你還是願意多走一個街區去其他地方購買一樣，這時客戶就是品牌的，而不是平台的。

此外，從愛卡拉（iKala）等公司身上可以看到另一個避免自己落入單一生態系風險的方法，就是要比所有人都更快，以先行者之姿搶下最多紅利，再以此為基礎，去長出能夠不完全仰賴平台的新事業。

或者還有第三種可能，就是想辦法成為大平台生態系的一部分。如有多次創業經驗的iStaging愛實境創辦人李鐘彬形容，相對於千軍萬馬過獨木橋，8、9人小團隊有時在新領域、垂直領域其實更靈活。「（小公司）去戰自己的灘頭堡，讓大的去發現我們已經解決很多困難的部分，跟我們合作一加一可以大於三。」他相信一旦證明自己有打勝仗的能力，就會有合作機會，也就不容易成為戰場上的炮灰。

當然，不論得到投資或購併，加入大生態系也不會是一勞永逸。李鐘彬的經驗告訴他，大生態系通常不會只壓寶一家公司，因此即使拿到進場門票，還是得一路PK下去。

至於該如何避免被巨人踩個正著，又是另一個大難題。

當大企業掌握平台上的所有行為數據，又可以用大筆創投基金去測風向時，他們可以把市場趨勢看得很清楚。但反過來，小公司要猜測大平台的心意恐怕就沒那麼容易了。

不過市場上雖然有過不少因為大企業切入而顛覆既有市場玩家的例子，李明哲認為，大公司其實也有大公司要面對的挑戰，不是想做什麼都一定能成功。就像2006年還如日中天的Yahoo曾在台灣引進Music Engine音樂服務，外界也一度擔心KKBOX要完了，但結果顯然不是如此；又或者以近期的例子來說，Google+走入歷史同樣是一個很好的例證。

在機會與風險之間，應該如何保持安全距離，恐怕沒有人有標準答案，更沒有標準公式可以套用。但汲取前人的經驗，或許可以讓你即便跌倒了也不至於摔得太重，還能有再爬起來的機會。