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新書搶先看》拆解 KPI!5個重點讓 KPI 發揮機能

2018-12-23
矢部謙介
新書搶先看》拆解 KPI!5個重點讓 KPI 發揮機能

光是推行KPI,第一線不見得會照做

為何第一線人員興趣缺缺?

閱讀到這一章,可能有些讀者也想用KPI來進行經營管理吧?
事實上,就像我在上一章提到的,有不少企業想用類似的指標來進行經營管理,因此希望我幫助它們推行新制度。
然而,不可否認的是,有不少企業推行了KPI績效管理,卻沒辦法改變第一線,陷入了「畫餅充飢」的窘態。
我來介紹某間企業的例子好了。該企業是日本首屈一指的大型企業,它想在各個事業部門推行KPI績效管理。
主導這個計畫的是該企業的經營企劃部門。隨著KPI績效管理逐漸推動,該企業的事業部門員工跑來找我商量一個問題。
那個員工找我商量的問題是,公司內部有舉行KPI的說明會,但主管只叫事業部門從明年度開始設定KPI數值,他們根本不明白設定KPI的用意和目標,也不曉得該怎麼做才好。
我從那個員工的言談中,只感覺到他對推行KPI的困惑。他並不覺得推行KPI,事業部門的狀況就會好轉。
不消說,推行KPI這件事本身並非主要目的,藉由推行KPI來改善經營管理才是。
很遺憾,這個大型企業只把推行KPI當成目的,以至於第一線人員無所適從。對事業部門來說,KPI反倒成了增加他們工作負擔的「麻煩指標」。
到底該怎麼做,才不會陷入類似的困境呢?

五個發揮KPI機能的重點

要讓第一線員工也參與KPI績效管理,有五個重點必須留意:
1. 把KPI拆解成營運指標和行動指標
2. 設定恰當的數值目標
3. KPI 系統不要太過複雜
4. 安排一套PDCA 的運作系統
5. 經營企劃部門和事業部門要有適當的溝通
本章將會探討這五大重點,說明如何讓第一線員工也參與KPI管理,並且徹底發揮這套管理方式的機能。

拆解KPI

把KPI拆解成營運指標

誠如上一章所述,KPI是判斷企業有沒有達成整體目標(數值目標)的經營指標。先設定出整個企業的KPI和目標,再分配給各個事業部門,讓每個部門設定KPI和目標值。
不過,單純提示KPI和目標值(目標水準),事業部門也不知道實際上該如何達成才好。因此,應該要設定出事業部門比較好採取行動的指標,也就是把KPI拆解成營運指標。
那麼,KPI要如何拆解成營運指標呢?
以下就用上一章提到的歐姆龍來說明好了。
新書搶先看》拆解 KPI!5個重點讓 KPI 發揮機能
圖表6-1,是歐姆龍推行「投入資本報酬率經營法2.0」的時候,所活用的「投入資本報酬率逆生樹」。
根據這張圖表,可以知道歐姆龍把投入資本報酬率設定為KPI,這個還沒有拆解的指標擺在最右邊(順帶一提,歐姆龍用的KPI這個名稱,其實是本書所指的營運指標,為避免名詞混亂,就先用本書的定義看下去)。
這個投入資本報酬率逆生樹,把投入資本報酬率拆解成銷售報酬率和投入資本周轉率這兩項。然後,銷售報酬率和投入資本周轉率,又被拆解成各式各樣的指標,最後拆解成左邊的12 個營運指標。
拆解KPI 的基本思維,是分解出上位指標的構成要素。
不過,要素太多的情況下,留下重要性比較高的就好。
例如,在投入資本報酬率逆生樹的圖表當中,投入資本周轉率被拆解成營運資金周轉率和固定資產周轉率。按道理來說,投入資本周轉率和其他資產的周轉率也有關係,但歐姆龍只拆解成對事業部門特別重要的營運資金(營運資本)和固定資產。這跟本書稍後部分會提到的,盡量避免KPI系統太複雜也有關係。而從事業特性和戰略觀點來看,只拆解出重要性比較高的項目是有必要的。
最終,要持續拆解出和實際營運息息相關的指標。好比剛才提到的營運資金周轉率,還要繼續拆解成庫存月數(存貨周轉期間)、滯銷庫存月數、債權/債務月數(應收帳款周轉期間、應付帳款周轉期間)等指標。
拆解到這個地步的話,事業部門就可以恰當地控管存貨和應收帳款,提升營運資金的周轉率;營運資金周轉率提升,投入資本周轉率和投入資本報酬率也就跟著提升了。在考量營運指標的時候,拆解出來的指標必須讓負責營運的人瞭解,實務上到底該怎麼做才能達成KPI的目標。
再者,有些部門很難直接把KPI拆解成營運指標。特別是沒有直接參與生產活動的間接部門,很難用單純的指標拆解來設定營運指標。遇到這種情況,就要像第五章提到的歐姆龍一樣,把提升KPI 的想法大膽地「簡化翻譯」,再以此為基礎來設定營運指標。(本文摘錄自《會計思考力:決戰商場必備武器!80張圖表教你看穿財報真相,提升組織績效》 寶鼎出版)

 

 

 

書籍介紹

作者:矢部謙介

出版社: 寶鼎出版

出版日期:2018年12月
矢部謙介
中京大學經營學部、中京大學研究所商業創意研究科教授。專業領域為經營分析、經營財務。1972年生,慶應義塾大學理工學部畢業,並取得該校經營管理碩士學位,以及一橋大學研究所商學研究科博士(商學)學位。
曾在三和綜合研究所(現為三菱UFJ調查與顧問公司)和外商羅蘭貝格諮詢管理公司,提供大企業和中小企業經營戰略和事業重組建議,並且協助推動事業部門的業績評鑑系統和新事業成立。之後任職於名古屋商科大學商學部副教授,才轉任現職。
著作有《企業重組的價值提升效果》、《成功的家族企業是如何改革的》(以上皆為同文館出版)等等。

 

 

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