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新書搶先看》善用BIC法則,負面回饋不怕引起反彈!

2019-01-12
樊登
新書搶先看》善用BIC法則,負面回饋不怕引起反彈!

進行負面回饋時,對事莫對人

與正面回饋相比,對員工進行負面回饋是管理者工作中最棘手的部分。在日常工作中,很多管理者認為員工「說不得」。為了避免引起員工的情緒反彈,管理者在對員工進行負面回饋時,通常都會採用「三明治式」回饋模式(如圖 8–3 所示)。
第一層,表揚員工平時工作做得不錯。
第二層,指出員工現階段工作中存在的問題。
第三層,告訴員工改進之後會達到的成就。
這種溝通方式的缺陷在於,員工會選擇地接受那些表揚性的詞句,而將真正需要反思的問題拋諸腦後。更有甚者,由於管理者批評的語言婉轉晦澀,員工甚至都不知道這是負面回饋。
雖然不討喜,但是負面回饋是管理者日常工作中不可或缺的內容。透過負面回饋,能夠讓員工清楚認知到自己在工作中存在的問題,幫助他們改正,以便完成團隊目標。負面回饋不可怕,避免員工情緒反彈的重點不在於我們回饋的內容,而在於回饋的方式。管理者應該盡量避免使用帶有明顯主觀色彩的詞句,比如,避免使用類似「你總是」「你從不」的字眼。要知道,無論何種事實,一旦帶上了這類詞彙,都會變成管理者的主觀感受,從而引起員工的情緒反彈。
舉例來說,妻子對丈夫說:「你從來都不關心我。」這種陳述明顯不符合事實,起碼在結婚之前,丈夫是關心妻子的,否則二人也不會走到一起組建家庭。只要關心過一次,就不能說從來都不關心。言者無心,聽者有意,一旦出現這類詞句,就會導致聽到的人非常生氣。
那麼,正確的負面回饋應該如何進行?在此,我總結了負面回饋的四大流程,供大家參考(如圖8–4所示)。
第一步:準備事實
有句話叫「事實勝於雄辯」。相比臆測,人們總是更容易接受事實。負面回饋的第一個步驟就是準備事實,同時也要準備與員工談話的情緒以及對談話後果的心理預期。
第二步:進行談話
有了事實,就可以進行談話了。在談話過程中,有幾個細節需要管理者注意。

設定情景

管理者肯定對這種情況不陌生:員工被你叫去談話,但是長談之後,員工依然不知道你想表達什麼意思、談話的主題是什麼。設定情景就是希望員工在第一時間內明白此次談話的主題,避免談話的效率低下。比如,「我今天找你來是要了解一下這個月的銷售情況」「讓我們談一下近期工作量的問題」「我想和你聊一下客戶滿意度的問題」等等。
如果是一次沒有設定情景的談話,那就會帶給與談者非常糟糕的溝通體驗,舉例來說:「你們可以根據用途將這些材料分成兩類,一類是機械式,另一類是人工式。你們可以在材料中加入化學試劑,也可以不添加。在讓它們恢復原狀時,你們可以選擇物理方法,也可以選擇化學方法。」
以上就是一次缺乏情景設定的談話,我感覺幾乎沒有人能看得懂。如果前面加上一個情景設定:「我們來談一下洗衣服的方法」,那麼我們基本可以理解上文中的意思。可見缺少了明確的情景設定,恐怕誰都無法明白這一連串談話的意義,設定情景對於談話的重要性由此可見一般。

給予反饋

給予反饋的過程有很強的個人色彩,每個管理者都有自己的談話風格,有金剛怒目,也有和風細雨。風格無所謂對錯,但內容有其標準。在這裡,我向各位管理者推薦一個給予反饋的標準化工具BIC。
BIC是英文「Behavior, Impact, Consequence」的縮寫,意指行為事實、影響、後果。這一工具在IBM等跨國企業中被普遍使用,是管理者向員工給予反饋的標準模式。通俗而言,就是將一件事的事實、產生的影響以及可能造成的後果一次說給員工聽,中間不停頓。我以某員工遲到為例,讓大家對這個概念有更加清晰的了解。
事件:小王連續多次開會遲到,作為管理者,為這件事找小王談話。談話內容分為以下三部分。 第一部分:事實(B)。事實是指那些已經發生的行為,比如這週內小王每次會議遲到的時長、出席會議的人員名單等。事實真實存在,很容易被驗證,因此在管理者說出事實時,人們一般不會產生抵觸情緒。
因為小王的遲到次數較多,許多管理者開篇第一句話往往是:「小王你經常遲到。」注意,這句話不是「事實」,只是管理者根據事實總結出來的「觀點」,不能用於給予反饋,否則會引起小王的抵觸情緒。在事實部分裡,管理者需要區分事實和觀點,只講事實,不提觀點。
第二部分:影響(I)。影響是指已發生的事實,對周圍的人和事產生的作用。比如,小王在會議開始後進入會場,會議主持人和其他與會人員的思路會被打斷,這是對他人的影響。小王在遲到之後也會錯過會議的很多內容,這是對其自身的影響。
第三部分:後果(C)。後果是指在影響的基礎上,強調長期持續會引發的負面效果。如果與會者的思路總是被打斷,管理者和其他同事對小王的印象會變差、開會總是遲到,不尊重他人,可能會在工作中落後等等。這些後果事關小王的切身利益,理應引起小王的重視。
管理者在給予員工回饋時將BIC 一鼓作氣說完,可以讓員工比較客觀地看到自身行為產生的負面效果,進而產生改進的願望。日常管理中,一些管理者在談話中習慣每說一句話就問員工:「是不是這樣?」這就給了員工反駁的時機和理由。此時詢問,暗示意味和針對性較強,容易激化矛盾。
相比之下,一鼓作氣將BIC 都說出來,員工就會明白,管理者並不是在針對他個人,而是想要對工作負責。在工作優先的前提下,員工更願意心平氣和地與管理者討論問題。(本文摘錄自《可複製的領導力:300萬付費會員推崇,樊登的九堂商業課》 先覺出版)

 

 

 

書籍介紹

作者:樊登

出版社: 先覺出版

出版日期:2018年12月
樊登
樊登讀書會創辦人,IBM領導力認證高級講師、北京交通大學應用傳播研究所所長,以其橫跨傳媒界、學術界和培訓界的資深背景,成為領導力和公關行銷方面極具影響力的專家。
2013年成立的樊登讀書會,是知識付費時代的先行者,年費365人民幣,透過App為大家每年講析50本好書,不到四年的時間,建立超過300萬名付費會員、1000萬名總會員的自媒體王國,成為互聯網時代指數級成長的指標性組織!
他提出的「可複製的領導力」理念、方法以及實戰技巧和經驗,深刻影響IBM、華為、海爾、中國銀行等頂尖企業,並被北大總裁班、清華大學MBA課程等收錄成為教材。
著有《可複製的領導力》《讀書是一輩子的事》《工作是最好的修行》等書。
 
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