新書搶先看》既有業務再升級＋發掘市場新缺口，翻轉創新的兩難

本章節甚至是本書的例子都與大公司有關。你也許會感到奇怪。畢竟，破壞性創新是新創公司的專長，對吧？

這並非全然正確。幾年前，我們建立了標記所有重大破壞性發展的資料庫。從1950年到1980年間，破壞性創新的確都由新創公司發起。事實上，在這段時期，新創公司發起了約85%的破壞性創新。然而在過去幾年間，情勢已經有所改變，自2000年起，約有40%的破壞性創新是由大公司所推動。

要如何解釋這樣的改變？一個可能的解釋是，愈多創新點子被紀錄下來，我們愈能了解破壞性變化的進程和內部該如何管理，大公司至少有與之搏鬥的機會。

轉型B的重點在於找到新的方式來解決不同的問題。因此成功的關鍵在於找出目標客戶過去想要解決卻解決不了的問題，反覆微調商業模式以在競爭中勝出，並透過夥伴關係、收購與僱用外部人士來加速培養在全新競賽中領先的能力。

破壞總是能催生市場的原因在於，它將複雜的事情簡單化，讓昂貴的事物變得足以負擔，因此能打破既有的市場。要找到一個轉型B的機會，需要找到一個龐大客群想要解決卻無法解決的問題，原因可能是缺少特定能力、足夠財富，或沒有時間進入不方便、無法抵達的地區。

高等教育是受限市場的一個明顯例子。ASU、楊百翰大學愛達荷分校和SNHU，過去只為可以負擔學費、有時間來到集中式地點的人提供教育。線上教學讓教育變得更容易取得，也更容易負擔。

另一個顯而易見的受限市場例子是醫療界。有些健康狀況是個人可以自我診斷和應付的，但是在許多狀況下，我們必須尋求專家協助。自己鑽研是不夠的，醫護專員也得仰賴精細的檢測才能決定如何介入。家庭醫師（過去稱為普通科醫生）理所當然會被分派到最成熟的市場，但是看普通科醫生通常需要經歷煩躁的等待，看診時間也非常短暫。專科醫生更是難以接觸，因為他們時間有限，通常只會在極少數的集中式設施裡服務。

科技當然已經為此帶來許多改變。許多病人在諮詢前都已經在Google上做過功課。像是patientslikeme.com這樣的網站，可以讓人分享用非傳統的方法來解決難以治療的症狀。無線裝置也變得更普遍、功能更強，內嵌式與配戴式的科技產品也能讓人們得以更常自我診斷和管理症狀。

簡而言之，在科技發展消弭了過去受限市場的阻礙時，醫療業也面臨了全面的破壞，這類破壞性成長的商機和需求極大。美國人比其他國家的人花了更多錢在醫療上，但是這個體制卻沒有產生很好的結果，病患的滿意度也不高。將醫療拉到低成本的地區能降低體制的成本，提高便利性的同時也能提升病患的滿意度。

沃爾格林（Walgreens）是尋求實現破壞性商機的公司。查爾斯．R．沃爾格林（Charles R. Walgreen Sr.）在1901年開了第一家店，大小只有50英呎乘20英呎。在1901年到1984年間，沃爾格林成長到1000家門市。它加速成長，在1996年開了第6000家分店。

沃爾格林積極擴張的策略為，在店內同時銷售處方藥、成藥、零食和家庭保健用品，此項策略讓它在40年間從中型企業成長為美國50大企業。目前，超過75%的美國人住在距離沃爾格林五英里以內的地方，未來的成長必須透過不同的方式；此外，線上購物的興起也為完全不同等級的新競爭對手開啟了大門。沃爾格林當然可以找到擴張既有家用市場的方式，它在2012年購買了於多國營運的瑞士公司聯合博姿（Alliance Boots）45%股份，並在2014年完成併購，但是否還有其他的成長道路？

從2009年開始，在執行長葛瑞格里．瓦森（Gregory Wasson）的帶領下，公司打造了以廣告標語「健康快樂的世界」為代表的策略。公司的轉型A策略主要是重新塑造2萬7000名藥師的職責。一般而言，藥師專注於處理文件、保險和包裝藥物的工作。在創新洞察顧問公司和知名設計公司IDEO的協助下，沃爾格林創建了半隱密的面對面討論空間，消除了藥師和患者之間的距離。患者獲得更好的治療，回訪的次數上升，而藥師的工作滿意度也提高了。

轉型B將沃爾格林門市轉變成捍衛岌岌可危的美國醫療產業的前線。沃爾格林擁有什麼其他公司少有的資產？它擁有超過8000家門市，人們在此領取處方藥並購買各種物品。實體的基礎建設可以用來處理基層診所在做的簡單日常問題，像是治療鏈球菌喉炎和耳朵感染、施打流感疫苗等等。涉及的領域還包括了慢性病，如高血壓或糖尿病等都需要定期檢測或親自診斷。現在，沃爾葛林有400家僱有專業受訓人士的診所，可以提供實惠的基礎醫療。

沃爾格林不是每一個行動都成功，尤其是和聲勢看漲、提供史上超快而且最便宜驗血服務的新創公司Theranos（編按：已於2018_年正式解散）合作關係破滅之後。但沃爾格林無疑會繼續探索不同的路，從醫院手中瓜分醫療服務市場，並在它的零售據點提供這些服務。

本章節一開始提到的媒體案例也展現了克服消費障礙的力量。儘管多數人認為Google是搜尋引擎，其核心業務卻是廣告。正如之前所述，它的AdWords計畫讓其他公司可以對關鍵字出價，並使用那些關鍵字來將廣告與使用者的搜尋配對。Google的自助式拍賣模式，讓過去認為報紙或電視廣告太過複雜及昂貴的小型企業有了下廣告的機會。eBay鎖定搜尋稀有收藏品的費時任務，現在就像按個按鈕一樣簡單。在Facebook出現之前，我們是怎麼分享消息的？我們打好幾通電話、拍照片、沖洗照片並分享出去，最近幾年則是用電子郵件轟炸。在每個案例中，讓複雜的事變簡單和讓昂貴的東西變得實惠，都能大幅提升消費。

我們的著作《創新者的成長指南》（The Innovator’s Guide to Growth）提出了多種可以用來判斷消費阻礙的分析。你可以考慮使用以下分析方法：

• 消費金字塔：以投入的財富或者企業的大小來找出大型企業或富有家庭不符比例的支出金額。當支出集中在一小部分的人手中時，這代表有機會可以透過簡單化來發展市場。
• 產品或服務的消費鏈：顯示出消費者最後是如何獲得產品或服務的，也就能找出哪裡需要專家來解決問題。任何可以把消費鏈切割開來的機會，都有開發出新市場的潛力。
• 消費地圖：顯示出消費發生的地點與位置。如果原來只能在一天之中的一小段時間內或特定地點消費，破壞創新者可以透過擴大消費時間或地點，來驅動成長。 

我們對於無消費（nonconsumption）只有一個忠告。有時候，人們不去消費是因為他們並不是真的很在乎問題，或者他們已經找到了合乎需求的解決方案。換句話說，不是所有的「白地」都想被填滿，有些「藍海」一望無垠是有其道理的。

當我們試著創辦一個名為ChoiceMed的事業時便學到了這一課。如果你就像本書共同作者安東尼一樣，在2011年走進新加坡醫院迎接他第三個孩子的誕生，你一定馬上會被高水準的服務震懾住。那裡的醫生畢業自世界上最優秀的大學，醫院不僅乾淨，還備有現代化的設備。新加坡真的可以創造出奇蹟。美國在醫療業投入了將近20%的GDP，新加坡只花了5%，但新加坡人的平均壽命比美國多八年。

ChoiceMed的概念是在美國找正在進行膝蓋或臀部置換手術的人，送他們飛往新加坡，讓他們在當地動手術，並住在六星級飯店休養，最後再送他們飛回美國，同時還可以省下好幾千美元。很棒的主意，不是嗎？有意願的客戶告訴我們這是好主意，有大批的人承諾要下單。我們因為正面的回饋而振奮不已，籌了幾十萬美元，開始認真尋找我們的第一批付費客戶。我們到「潛在有錢人」的社交圈開研討會，也就是佛羅里達州的退休人士社區。

結果呢？沒有人出現。當他們真的開始考慮坐飛機到10萬英里外，去那個連聽都沒聽過的地方，他們便失去興趣了。

預測未來行為的最佳指標就是過去的行為。如果人們花了許多時間與金錢解決問題，這是個好現象，這代表他們願意接受更便宜且方便的解決方案。如果他們嘴上說這個問題對自己來說很重要，行為卻背道而馳，那麼便可預見未來將遇上許多挫折。（本文摘錄自《雙軌轉型：既有業務再升級＋發掘市場新缺口，翻轉創新的兩難》 寶鼎出版）