新書搶先看》掌握工作、商業、經濟的全新樣貌， 你該要有的行動

想透過繪製地圖來捕捉多家公司的本質，請務必認清一件事︰進行清楚的分類是不可能的。以Airbnb為例，就像Uber和Lyft一樣，Airbnb也是一個網絡市集，但是由公寓、家庭、房間組成的網絡，其次才是在客人住宿前後打掃人員的網絡。Google和Facebook的網絡，是由製作、分享和使用內容的人，以及把這些人當作目標族群的廣告商組成的。iPhone或Google Play應用程式商店，是透過應用軟體組成的網絡，以及創造了這些應用程式的開發者生態系統，來豐富手機的功能。

分散式太陽能發電、電動汽車，以及從碳基能源到可再生能源的其他轉換，看起來似乎也有一些新意，不是嗎？畢竟，屋頂的太陽能跟Uber和Airbnb這樣的隨需公司一樣，同樣有許多分散式網絡的特性。

在理解未來的時候，要從引力核心的角度去思考，不要老是想著用嚴格的界限來框定範圍。就像太陽的引力完全可以到達冥王星的軌道之外，範圍不僅包括黃道上的行星，還包括有偏心軌道的彗星和小行星。同樣的，改變未來的力量也有一個引力核心，在核心之外，影響力會逐漸衰減。就像太陽系有多個引力子系統，大行星的引力會牽引自己的衛星，同時又參與更大系統的運轉；這些互相貫通的潮流趨勢互相影響，又匯聚在一起。 

記住這一點，然後讓我們來思考Uber/Lyft商業模式圖的廣義版，我把這張圖稱為「未來經濟的商業模式圖」。我故意把一些影響因素空著不填，你可以想想，如果是你的公司或是你消費的服務，你會如何填寫。有些方框我已經填好了，因為對正在開展的未來，這些似乎是最重要的。未來經濟的商業模式核心要素包括以下幾點：

賦予有形資產數位足跡，像管理資訊資產一樣管理有形資產。這個觀點是我從愛爾蘭來的凱西（Liam Casey）那裡學到的，他經營的PCH替電子業提供設計和物流服務，在深圳、舊金山和愛爾蘭都有設辦公室。PCH採取的是直接面對消費者的即時生產方式，消費電子廠商可以在網路下單訂貨，然後直接從中國發貨。 

凱西對我說：「我們用資料取代庫存。」他給我看公司的即時數據系統，解釋為什麼美國客戶的庫存遠低於澳洲客戶，儘管澳洲市場的訂單要比美國少很多，因為在美國他們有即時數據系統，在澳洲則需要把貨存在當地倉儲裡。

我從我的發明家女婿格里菲斯（Saul Griffith）聽到相關說法，他的公司Otherlab致力於用新技術提供解決方案，合作客戶有國防高等研究計畫署、太空總署、國家衛生總署等。格里菲斯跟我說︰「我們用數學代替材料。」許多專案本質上是運算設計，要明白形狀和材料的性質，然後計算出該如何更有效的使用。

格里菲斯說明了，「用資料取代材料」在自動駕駛車方面的體現。從1960年到2010年，多數汽車的重量都增加了一倍。為了讓汽車更安全，我們增加了撞擊緩衝區和安全氣囊，以及各種在事故中能派上用場的聰明功能。但儘管引擎變得更有效率，我們在節約燃油方面卻沒有太大進步，因為多數汽車都變得更大、更重。

他問道：「如果我們把汽車變很有智慧、高自動化，讓汽車絕不會碰撞，那會怎樣？在生物學上的安全方法是避開或完全避免相撞。要做到這點，我們可以讓汽車再次變輕，這樣做的好處是，汽車會更容易電動化。我們就可輕易的把運輸能源消耗降低三分之二或者更多。」

「用資料取代材料」的構想，比「以使用取代擁有」更加強大。是的，隨需提供內容的訂閱模式，與Uber和Airbnb之類的服務，兩者之間有共同的營運原則。把當中的原則進一步擴大，我們就可以更理解現代世界。

當你聽到類似這樣簡明扼要的新概念時，把它加到你的心智工具庫。試著用這樣的概念來理解你周圍的世界，看它如何幫助你以不同的方式思考。

這個原則甚至可能扭轉勞動市場全球化的邏輯嗎？經濟學家泰森（Laura Tyson）和史彭斯（Michael Spence）在最近一篇文章中指出，過去幾十年來，全球化的邏輯就是製造業向成本最低的地方轉移。但是現在，他們注意到，「製造業供應鏈中以往屬於勞動密集型的環節，人力正被數位資本密集型技術取代。數位技術使得製造業更加靈活，基本上不需增加額外成本，實體製造活動將轉向市場需求，而非受制於勞動需求，因為靠近市場就意味著可以提高效率。」 

不只Uber和Lyft，Google、Facebook、亞馬遜、YouTube、推特、Snap、百度、騰訊和蘋果，都是從演算法管理的網絡化市場平台中，獲取巨大力量。他們與20世紀的企業組織之間，已經有根本上的差異。這點我們將在第五章詳細討論。

網絡和技術平台會孕育出新的組織形態嗎？這種新的組織形態會勝過舊的企業形態，用更強大的東西取代它們嗎？

在TaskRabbit這樣的平台，消費者只需點一下按鍵，就可以雇用臨時勞力，例如搬家工人、居家清潔工或園丁，這種模式就跟Uber和Lyft一樣。外包平台Upwork也是這個模式，透過它，你可以進入一個全球化市場，找到專業軟體工程師、設計人員和其他技術人員的短期零工。對於新一代經濟，許多觀察者看到的也就這樣了。但亞馬遜不也是隨需公司嗎？它有愈來愈多的產品是當天就可送達（有時，甚至是經由隨需網絡，找開自家車的網路叫車司機送貨，而不是請傳統的快遞公司）。

當全世界的公司都開始嘗試用無人機送貨，當亞馬遜的自動化倉儲能做到每個包裹的存取只需要一分鐘的人力，大部分工作是由複雜又巧妙的軟體和機器完成，這時隨需服務會變成什麼樣？

隨需送貨只是一個例子，說明了科技公司推出的令人驚奇的服務，是如何成為人們日常生活的一部分。就像史都帕筆下的獨角獸一樣，從稀有變得「平凡如常」，隨需服務正在成為一種普遍的消費者預期。亞馬遜提供了快速、免費的送貨服務，現在對任何一家大型零售商來說，若不提供同樣的服務，幾乎很難與它競爭。

請注意，前面圖中有兩種隨需提供的類型：一種是隨需提供服務，另一種是隨需提供人力和資源。隨需適用於網絡化市場的供需雙方。

像Uber或Lyft這樣的公司，用的演算法是運算密集型的，就像搜尋引擎、社交網絡和金融市場的核心演算法一樣。很多情況下，數學最好的公司會贏。最高端的演算法，當然是人工智慧，但是人工智慧也和其他演算法一樣，正變得愈來愈自動化，現代世界的運作已經愈來愈仰賴它們。

演算法系統如何影響我們的社會？弄清楚這個問題，是本書的重要主題。若想抓住機會，為我們自己和孩子們創造一個更美好的未來，不只要了解這些演算法的性質正在如何變化，而且要知道為什麼我們最應該害怕的，可能並不是人工智慧的演算法，而是控制我們經濟的那些未經檢驗的演算法。我們將在本書的第三部討論這個問題。

第一次工業革命的奇蹟，是由工人與新型機器合作所帶來的。如果不是機器讓我們更強大、更快速和更有力量，我們能建造摩天大樓、飛越天際、養活70億人嗎？現代科技對我們的影響也是如此。如果運用得當，科技應該能讓我們做到以前不敢想像的事情。

能力擴增的程度可能有所不同。像TaskRabbit這樣的服務平台，加強的是人員「找客戶」的能力，而不是「做事」的能力；Uber和Lyft的司機，在科技輔助下，導航和找客戶方面的能力被增強了；外科醫生和腫瘤科醫生，也許還是在傳統組織裡工作，但他們的認知能力被擴增了，擁有以前醫生沒有的「感官能力」；同樣的，隨著擴增實境技術的出現，建築檢查員、建築師和工廠工人的能力也會被擴增了。

想讓未來經濟比現在好，就要找到新方法來擴增員工能力，給他們新技能，讓他們擁有新機會。有些事情過去是人類做的，現在已被自動化，而那些具有新價值的事情，員工該如何加速學習，擴增所需能力去做呢？

Uber的經驗教訓告訴我們，在未來經濟中有望取得成功的公司，有個基本特質︰它們會增強員工的能力，幫助員工獲得成功。

還記得關於Uber前執行長卡蘭尼克的負面新聞嗎？2017年年初，Uber形象重挫，因網路上瘋傳一段影片，卡蘭尼克搭Uber要下車時，司機告訴他，由於Uber調降車資，害他們破產，但卡蘭尼克卻飆罵司機：「有些人不願為自己的鳥事負責，把生活中的一切事情都怪在別人身上。」卡蘭尼克口不擇言的闡述蘭德（Ayn Rand）自由放任的利己主義理念。這種行為實屬不該，別人幫你推動業務，應該高度重視對方才對。

在試圖描繪未來時，要記住︰這不是一片理想化的風景，而是一個真實的版圖，充滿矛盾。正在創造未來的人是複雜的，每個人都是優點與缺點的混合體。他們看到了一些我們看不見的東西，但對另一些則視而不見。 

1998年時，我預言微軟總有一天會擁抱開放原始碼軟體（後來他們的確這樣做）；現在，我預言︰Uber總有一天會意識到人是打造公司基業的關鍵，他們會把對人的支持變成自己的核心競爭策略。Lyft已經意識到這點了，並利用這點做為他們的競爭優勢。

若想確保未來是我們要的，就要明白我們做為消費者所能扮演的角色，要想讓企業善盡職責，認清這點很重要。每次Uber爆發公關危機時，就會有一些消費者拒搭Uber，轉而支持Lyft。如果你想要以人為本的未來，就請支持那些彰顯以人為本價值的公司。

我們知道魔法會消失，但它的存在本身就是造成影響的證明。那令人驚奇的時刻告訴我們，我們正透過一扇門展望未來。但誰打開這扇門？又是如何打開的？賈伯斯是善於敞開未來之門的高手，他說過：「當你長大時，常會有人跟你說，世界就這樣而已⋯⋯生活可以更寬廣，一旦你發現以下簡單的事實：原來你周遭的一切，也就是你稱為生活的東西，是由那些並不比你聰明的人創造的。你可以改變它，你可以影響它。一旦明白這點，你就不再是以前的你了。」（本文摘錄自《未來地圖》P.113-P.120 內文）