新書搶先看》獲利的魔鬼就躲在細節裡：如何讓獲利翻倍？

經理人如何確保公司的銷售人力生產力持續維持高水準？

許多經理人不管三七二十一，直接假定銷售力生產力就是要增加營收；至於降低成本，則是營運問題。這個假設的代價非常昂貴。事實上，公司的銷售人力在營收和利潤最大化上，扮演至關重要的角色。

接下來，我要說個總經理的故事，他擬定了一套利潤管理流程，為他的公司同時帶來營收和獲利極大化。

我收過一封讀者來信，他是美國南部某家紙品和清潔用品配銷商的總經理，他在信裡這麼寫著：

正如你說的，我們認真檢討客戶，發現80/20法則的確是真的，大約20％的客戶和訂單可以產生約80％的利潤。接著，我們區分客戶，對不同的客戶層使用不同的銷售方法（外部銷售、內部銷售和客戶服務）。我們的成果斐然：每筆訂單的毛利在過去4年增加了82％。此外，我們的淨利比3年前增加逾50％。我想要帶領公司爬上更高一個層次，我樂於分享我們的經驗。 

大約7年前，該總經理接棒領導一家擁有70年歷史、很成功的配銷公司，公司的客戶層面很廣，包括大學、製造商、醫療保健供應商和食品處理商，業務員平均擁有20年的經驗。兩年後，總經理開始尋求改善利潤的方式，在3年的期間，他建立一個能大幅提高業務員生產力、公司利潤的強大流程，這個流程反映了利潤管理的3項關鍵要素：利潤地圖、利潤槓桿和利潤管理流程。

　　總經理一開始找來IT（資訊科技）經理，擬定一個分析客戶利潤的流程。為了計算客戶利潤，他們從訂單和客戶毛利著手。這讓他們能夠粗略估計每一筆訂單和客戶的營運利潤，我視為供應鏈淨利（資毛利減掉營運和銷售成本）。

接著他們將業務員負責的客戶，按營運利潤的遞減順序排名。當他們把結果拿給業務員看時，對方一般的反應是：資料一定錯了，因為「我的頂級客戶是倒數第二名」。如果某位業務員對某位客戶的資料提出異議，他們會共同查看詳細資料，並且複查計算結果。大體而言，在2400筆客戶計算中，只有3筆需要調整。

總經理很快發現，推動利潤的關鍵因素之一，是每筆訂單的利潤。這時，每筆訂單由一位業務員在拜訪客戶時取得，由於拜訪的費用高，每筆訂單必須產生最低限度的毛利，以涵蓋拜訪的成本和相關成本（我將這一點視為毛利／推動時間比率）。因此，總經理想了一些方法來增加利潤。

第一個方法是，總經理將每位業務員負擔的客戶數目，從240個減少為56個，目標是要迫使業務員深入每家潛力最大的客戶。總經理認為，業務員必須學習不透過採購經理，直接與客戶的關鍵決策者建立更好的關係。為完成這一點，他建立一個客戶背景資料範本，業務員必須使用這個範本，更有系統的了解負責的客戶。

在建立客戶背景資料的流程中，業務員要能夠確認決策者是誰、競爭對手是誰和客戶策略，還要想出客戶滲透策略。業務員為了要建立背景資料，需要拜訪客戶，他們很驚訝的發現，客戶喜歡談論自己和競爭對手，不但主動提供競爭對手的弱點，甚至建議他們如何創造更多的生意。

有些業務員向總經理反應，客戶對該公司的觀感甚至比業務員預期的更好。這對於培養業務員對「聚焦於深入高潛力關鍵客戶」的智慧建立很大的信心。總經理也實行團隊銷售拜訪，在拜訪過程中，一些關鍵的公司營運主管（配銷經理、IT經理、財務經理）會到客戶端參訪，並向客戶建議如何降低成本。

總經理的第二個方法，是為較小型的客戶設立適當的銷售通路。一開始，他將所有低於特定營運利潤門檻的客戶歸為內部客戶，指定一個內部的服務團隊（電話銷售）服務這些客戶。接著，總經理成立一個中級市場混合內部銷售團隊，聚焦於600到750個中型客戶，這個團隊結合了內部銷售與偶爾面對面開會。總經理的第3個方法，則是教育他們的客戶。舉個簡單的例子，業務員告訴較小型的客戶，他們提供的特定規模訂單有最低金額限制，公司才能夠持續提供服務。結果，大部分客戶

願意改變本身的採購流程和訂單模式，好維持和這家公司的關係。 

總經理改變銷售薪酬制度，以確定業務員會遵循新的利潤管理流程。根據新制度，直接業務員的薪酬由3個部分組成：45％是薪資、35％是佣金，剩下20％是由每一筆訂單毛利較前一年成長幅度來計算的紅利。此外，總經理制定了符合佣金資格的最低訂單金額。利潤管理計畫非常成功。總經理認為：「（成功的）關鍵是讓員工看到數字，還能向客戶解釋為什麼。」

總經理將焦點普遍放在提高每一筆訂單的營運利潤，有了驚人的成果。該公司的每一筆訂單營運利潤增加了逾80％，淨利上揚逾50％。

你的業務員就像車子的前輪驅動：它拉著你穿過市場，不論你的計畫和目的如何，你的公司就像你賣的產品一樣。

那你要賣什麼？要回答這個問題，只要看看你的銷售薪酬制度即可。在大部分企業中，業務員因為帶來營收，偶爾是毛利或產品單位，而獲得獎勵，但很少因為帶來「利潤」而獲得獎勵。不過，所有的營業額並非同樣賺錢，這是問題的本質——以及機會。

總經理在沒有增加資本投資的情況下，使公司的利潤增加逾50％，靠的是從以營收為焦點的銷售，轉移到以利潤為焦點的銷售，他在3方面做到這點：

第一，總經理識別潛力最大的客戶，並且將他的直接銷售資源緊緊聚焦於這些客戶，將這個例子與另一家公司的總裁做對比，那位總裁沮喪的對我說：「我們的業務員就像大黃蜂一樣，在花朵間跳來跳去。」然而，藉由縮小直接業務員的客戶範圍，總經理迫使他們將全部心力集中在滲透和擴大他們與最佳客戶的關係。這確保了公司的關鍵利潤來源。

第二，總經理建立了多層級的銷售系統，最佳客戶獲得密集的直銷關注，中級市場客戶同時獲得內部銷售和偶爾造訪，小型客戶由內部銷售客服人員來服務。藉由這項做法，總經理促使他的直接業務員，將焦點集中在潛力最大的客戶上，並且讓他的銷售資源成本配合客戶所產生的利潤。

基本上，如果一筆訂單或是交易線的毛利，低於銷售和服務訂單的成本，就會賺錢。藉由發展一個多層級的銷售制度，總經理降低了和其他小型客戶的毛利相關的銷售費用。這個制度不只增加客戶帶來的利潤，也能夠更符合客戶需求。如果你公司供應某位客戶整體採購中的極少比例，客戶通常會偏好和你維持簡單、有效的內部銷售關係。

第三，總經理採取一些措施，誘導客戶整合他們的訂單，藉此增加訂單的利潤。他發展新的銷售薪酬制度，並且搭配全面的客戶教育計畫，藉此促使業務員完成這一點。

透過這三項措施，總經理建立以利潤為焦點的強大銷售制度，以加強滲透最有潛力的客戶，將壞客戶變成好客戶，並將公司怎麼看也不賺錢的生意，轉為提升50％的利潤。