新書搶先看》從寶僑的兩難，看創造持續成功的關鍵「跳躍思維」

諾華與寶僑是天底下最不同的兩家公司。諾華為了設計與測試藥物，尋找療法，投資令人咋舌的天文數字，躍過最嚴格的法規門檻。寶僑則製造具備清潔效果的家庭日用品。一個救命，另一協助民眾打理門面。不過，兩家公司都興盛超過一世紀，在各自的產業一而再、再而三重寫規則，自我轉型。最重要的是，兩個例子都顯示迎接新知識後，原先的知識不會因此變得多餘，反而是關鍵的輔助功臣。 

以諾華為例，外在潮流帶動了科學領域的轉換。而潮流的變化會反映在頂尖大學與科學界的研究重點轉移。相較之下，寶僑得以領先對手，靠的是利用其他領域的新興事物，公司努力吸收新知識。換句話說，轉向主要由內部來決定與帶動。前文提過，公司很少因為是先進者，就獲得保證能成功的重大優勢。寶僑當初要是只依靠單一領域（例如：機械工程），死守著最初的象牙肥皂，頂多能成為一項商品化產品的低成本供應商，拼命靠削價和新進者競爭—不會是今日家喻戶曉的全球領導者。 

哈伯史坦評估汰漬將帶來的影響，指出寶僑將「再也不是肥皂公司」，轉換成「前景靠技術決定的實業公司」。一九四五年時，寶僑雇用一千五百多名科技院校畢業生，技術人員的數量是汰漬上市前的三倍，從一家創始人靠雙手攪拌煮皂鍋的家族企業，搖身變成為奠基於三大知識基礎的企業：機械工程、消費者心理學、有機化學。三個知識領域合而為一後，帶來無人能及的汰漬。

當然，自汰漬剛推出的早期歲月之後，我們的世界已經又出現天翻地覆的變化。即便是寶僑，如果要再度屹立不搖十年，依舊需要新知識的浪潮助陣。不過，寶僑的公司史和諾華一樣，提醒了我們勇於自我蠶食的重要性。自我蠶食發生在公司選擇搶先以其他可能沒價值的產品或製程，取代原先的產品或製程。這點尤其重要，因為先進者所擁有的任何結構性優勢頂多是一時的，例如製造規模、品牌辨識度、商業機密等等。跳到新知識領域會減少舊知識領域的重要性，而新產品或新服務的上市，也將帶給舊的產品與服務被取代的壓力。那就是為什麼已經有規模的公司很難往前跳。不過，如同威廉．寶特所言：「這東西〔合成清潔劑〕或許會摧毀我們的肥皂事業，但如果肥皂事業注定被摧毀，最好由寶僑親自動手。」願意在公司現有的事業尚未衰退之前，就先自我蠶食，其實很像賈伯斯時期的蘋果（Apple）。二○○五年時，iPod Mini 的需求還很大，但蘋果推出了iPod Nano，等於是斷了原先產品的營收流。iPod 的銷售依舊長紅時，賈伯斯推出結合iPod、手機、網路功能於一身的iPhone。iPhone 上市三年後，蘋果又推出iPad，即便iPad 有一天可能威脅到Mac 的桌機銷售。

我們的目標並不是魯莽行事，但如果執行長唯一扮演的策略制定角色，只有在基層已經完全證明新事業能成功後，才宣布公司的新方向，那麼執行長為公司創造的價值就相當低。有遠見的現任市場領導者必須意識到，公司必須不斷拓展至新的產品類別，也一定得保持紀律，願意把新事業擺在舊事業之前—而不是把機會拱手讓給終將帶來破壞的後進者。 

好了，我們已經了解為什麼企業一定得跳躍，也看了最成功的企業是怎麼跳的。接下來的三章將檢視企業未來該往哪個方向跳。未來的企業如果要存活，有哪些關鍵的新興潮流或新知識領域？接下來的新前線在哪裡？在這個高度互連的世界，人才、知識、資本不斷跨越國界，未來出現的速度似乎永遠快過預期。就是因為發展速度看來已經加快，我們需要找出背後帶動潮流的力量。最有效的施力點在哪裡？我們該往哪跳？（本文摘錄至《躍競思維》p.111-114 內文）