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新書搶先看》整合思維,把危機變成轉機的思考模式

2019-08-14
羅傑・馬丁
新書搶先看》整合思維,把危機變成轉機的思考模式
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危險與機會

 
對AIC 和李秦來說,情勢最險峻的是1999 年9 月2 日。那天,李秦打開報紙時發現,加拿大最具影響力的商業類專欄作家將AIC 的基本營運模式視為廢物,他呼籲投資人趁AIC 優勢基金還值錢之際趕快出場。
 
這篇文章預測,AIC 為籌足現金應付這波贖回潮,勢必出脫不少持股。這位專欄作家猜測,被迫出售資產將使AIC基金持有的股票股價下跌,導致基金績效進一步惡化,爆發更激烈的贖回潮。而新贖回將迫使AIC 出售更多股票,導致這種惡性循環加速,直到AIC 關門大吉為止。
 
李秦至今仍清楚記得那天早上。「我覺得情況糟透了!」他向我承認。儘管憂心忡忡,李秦卻意識到,眼前吞噬AIC的危機仍潛藏著機會。他說,中文的「危機」其實包含兩個字:危險與機會。
 
李秦必須做出決定,而且要快。他會賣掉持股,以因應這股贖回潮,承認自己引以為傲的「買進、持有、賺錢」策略有重大瑕疵,並將持股多樣化,增加眼前當紅的科技類股票嗎?此舉或許可以拯救公司,但付出的代價是:放棄他身為投資人一直秉持的信念與原則。或者,堅守原則,讓公司淪入死亡循環,徹底摧毀一手創立的事業?
 
他鎮定下來,努力思索,沒想太久就做出選擇。他的選擇並不是上述兩種選項之一;或者我們可以說,他兩者皆選。他告訴我:「市場預期我們必須賣出股票,如果我們不賣,會怎麼樣?如果我們轉頭、加碼買進,又會如何?我們會徹底推翻市場上那些假設,跌破所有人的眼鏡。」
 
李秦別無選擇,只能出售優勢基金的部分持股,應付投資人的贖回,但接著他採取了令人吃驚的下一步。市場預期AIC 在應付完贖回潮後,會以剩餘的資金買進科技類股票;李秦卻出人意料宣布:「我們找到一支股票——萬信理財公司(Mackenzie Financial Corporation),我們決定投入一切,只買這支股票。」他把AIC 保險箱裡和從銀行募集到的每一塊錢,都拿去買萬信的股票,AIC 優勢基金於是持有大量萬信股票。
 
李秦和幕僚對這家公司非常熟悉,他回憶道:「我們竭盡所能買進萬信,萬信的股價隔天就從一股十五美元漲到十八美元,接下來的事就眾所皆知了。萬信的股價在2001 年4 月高達一股三十美元,我們的持股因此獲利可觀,總共賺進四億美元。」
 
李秦讓人出乎意料的舉動不只救了AIC,讓AIC 成為加拿大規模最大的私募共同基金公司,也讓自己成了億萬富翁。他的財富讓他買下牙買加最大的銀行「牙買加商業銀行」(National Commercial Bank Jamaica),並且有能力在牙買加、加拿大等地從事慈善事業。
 

整合思維

 
AIC 現金危機及李秦的反應,對其他企業在經營上的兩難,參考價值或許有限。但李秦的大膽反擊,並不只是毫無準備的豪賭,我認為李秦遵循的思考過程,在今天的企業界某些最創新、最成功的人身上也看得到——無論這些人身處哪個領域、面臨什麼樣的問題。
 
過去十五年,我擔任管理顧問、管理學院院長,不斷研究立下成功典範的領導者,嘗試辨別出他們致勝的共同特質。過去六年間,我訪問了超過五十位這類型的領導者,有些訪談長達八小時。我發現他們都擁有非常清晰的共同特質。這些領導者除了具備創新及經營的天分,還有一項共同特性:他們具有同時掌握兩個對立想法的傾向與能力。而且能不慌亂,也不妥協於任何一個選項,而是創造出遠比兩個對立選項更優越的綜合決策。我稱這種過程為整合思維(integrative thinking),或者更精確地說,這不是過程,而是一套考量及整合的練習,是傑出企業家的特徵。
 
在聆聽許多頂尖企業家談論如何在職涯中最迫切、也最複雜的兩難困境中找出突圍的策略之後,我試圖找出一種能精確洞悉這種歷程的譬喻。這些企業家有能力在衝突中掌握兩組對立概念,讓我想到雜耍高手使用雙手表演的方式。
 
眾所皆知,人體與絕大部分動物最大的差別,在於人類的大拇指可與其他四指相對,因此擁有其他物種做不到的非凡技能,例如書寫、穿針引線、雕琢鑽石、畫畫,以及用導管疏通動脈等。如果不是有大拇指和其他手指之間的關鍵張力,上述動作全都不可能完成。
 
演化為人類提供了極為寶貴的潛在優勢,但如果我們不以更複雜精密的方式善加利用,將大大浪費這項潛力。當我們學習書寫、縫紉、繪畫或打高爾夫球時,就是在利用那兩隻可與其他指頭相對的大拇指,訓練拇指牽動的關鍵肌肉及腦中控制肌肉的部位。如果不去探究大拇指可與其他四指相對的可能性,將無法發展出大拇指的物理特性,也無法得知與這項特性有關的知識。
 
同樣地,我們生來就有容納對立觀點的特質,面臨考驗時,可掌握相互衝突的概念,想出更好的辦法。如果腦子一次只能持有一種想法,就無法看見容納對立想法的特質所能創造的洞見。就像我們可以鍛練兩隻大拇指,完成過去看似不可能的任務。我深信,只要耐心練習,每個人都能學會善用容納對立觀點的特質,為看似棘手的難題找到答案。在日常生活裡,我們經常面對一些問題,只有兩個同樣令人不滿的選項,如果能運用容納對立想法的特質,超越眼前的既有選項,就可以找到超乎想像的解決辦法。
 

一個腦袋,二種想法

 
我絕不是第一個注意到人類具有這項非凡能力的人。六十年前,美國作家費茲傑羅就視「同時持有對立想法而仍正常行事」的能力,為「一流智能」的特質。「一流智能」這個詞很有玄機,就費茲傑羅來看,只有天生具備一流智能的人,才懂得善用容納對立想法的特質,創造新典範。
 
我認為,費茲傑羅把容納對立想法的特質視為天才所獨有,有點過於武斷。的確,本書中的模範人物都擁有一流智能、不因恐懼焦慮而受挫,有辦法把兩個相對概念付諸實行。但我的看法更接近另一位同樣研究容納對立想法的學者:錢柏林(Thomas C. Chamberlin)。
 
錢柏林曾在1887 年到1892 年擔任美國威斯康辛大學校長; 他是自然學家, 於1890 年提出「多重工作假說」(multiple working hypotheses),藉此改善當時最普遍的科學方法「工作假說」(working hypothesis)。所謂工作假說,指的是科學家根據現有事實,透過嘗試、錯誤和實驗,驗證單一概念是否具解釋效力。在當時全世界最具聲望的專家審查期刊《科學》(Science)上,錢柏林曾發表文章寫道:
 
在驗證一項假說時,我們的腦子會導向單獨的解釋概念。但一個恰當的解釋通常涉及多種作用的協調,各自按不同比例組成一個綜合結果。因此,真正的解釋必須是複雜的,這種對現象的複雜解釋特別適用於『多重假設』的方法,這也是這種方法的主要優點之一。
 
經過與超過五十位傑出管理領導者的訪談後,我深深贊同錢柏林和費茲傑羅的看法:決策者如果能善用兩個相對概念,架構出嶄新的解決辦法,遠比一次只能考慮一種模式的人占優勢。
 
在任何時間、任何領域,尤其是當前漸趨複雜的世界,運用容納對立想法的特質能夠增加優勢。在資訊爆炸時代,每筆資料都使原本已經高度複雜的局面更加複雜。如果想找出辦法超越種種約束,勢必要採行整合思維。無疑地,現在就是商業界應該採用新方法來解決問題的時刻。
 

跳脫二選一的限制

 
商業世界常把各種決定視為一連串「非此即彼」的主張或權宜之計。如果不是穩定成長,就是在新的設計、生產及銷售方法上一馬當先。如果不是持續降低成本,就是在店面和服務上增加投資。如果不是服務股東,就是服務顧客。
 
但如果有一種二全其美的創新解決方案,既能滿足顧客、又能滿足股東,且不用犧牲任何一方的需求及利益,那會如何?如果可以找出一個周全完善的辦法,既符合業績成長需求,又能繼續為環境負責,怎麼樣?既保有大型組織的穩定,又能追求創新,不錯吧?
 
整合思維提出一套模式,能夠超越「非此即彼」的二元限制。這套辦法可以在不取消某種解決方案優點的情況下,納入另一種方案的優點。套一句詩人史帝文斯(Wallace Stevens)的話,整合思維的優勢在於「不是二選一,而是兩者兼得。」
 
整合思維並不限於解決商業經營問題。在第四章,我將介紹瑪莎.葛蘭姆(Martha Graham)如何運用整合思維拯救舞蹈藝術,避免舞蹈落入古典主義的窠臼,將舞蹈帶向二十世紀藝術革命的核心。整合思維在政治上也開創不少新局。二次世界大戰結束後,美國外交家喬治.肯楠(George F. Kennan)運用容納對立想法的特質,為看似不可能解決的蘇聯問題找到一線曙光。
 
當時,美國面對史達林的擴張野心,看來只有全面戰爭和承認蘇聯帝國二個選項。但在核子時代,全面戰爭的後果不堪設想。肯楠否決了上述兩個令人難以接受的選項,設計出圍堵政策。圍堵政策混合了文化、外交、經濟壓力、軍事威嚇及代理部隊,與史達林的擴張主義對抗,帶領美國和西方國家超越戰爭及投降這兩個極端選項,並為後來蘇聯的解體做出巨大貢獻。圍堵政策拒絕靜止的二元狀態,採行複雜的動態系統,具備整合思維的所有特徵。
 
葛蘭姆及肯楠的例子說明,整合思維可就深遠、複雜以及相互衝突對立的問題,如恐怖主義、全球暖化及嚴重的生態失衡等,找出大家未曾想過的解答。本書的主旨雖不在處理這些問題,但藉由描述商業界傑出人士如何運用整合思維,為看似無解的衝突找到創新且獲利的解決方案,或可為今日及未來諸多迫切的兩難困境,指出全新的決策方向。
(本文節錄自《決策的兩難》)
 
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