新書搶先看》整合思維，把危機變成轉機的思考模式

 

對AIC 和李秦來說，情勢最險峻的是1999 年9 月2 日。那天，李秦打開報紙時發現，加拿大最具影響力的商業類專欄作家將AIC 的基本營運模式視為廢物，他呼籲投資人趁AIC 優勢基金還值錢之際趕快出場。

 

這篇文章預測，AIC 為籌足現金應付這波贖回潮，勢必出脫不少持股。這位專欄作家猜測，被迫出售資產將使AIC基金持有的股票股價下跌，導致基金績效進一步惡化，爆發更激烈的贖回潮。而新贖回將迫使AIC 出售更多股票，導致這種惡性循環加速，直到AIC 關門大吉為止。

 

李秦至今仍清楚記得那天早上。「我覺得情況糟透了！」他向我承認。儘管憂心忡忡，李秦卻意識到，眼前吞噬AIC的危機仍潛藏著機會。他說，中文的「危機」其實包含兩個字：危險與機會。

 

李秦必須做出決定，而且要快。他會賣掉持股，以因應這股贖回潮，承認自己引以為傲的「買進、持有、賺錢」策略有重大瑕疵，並將持股多樣化，增加眼前當紅的科技類股票嗎？此舉或許可以拯救公司，但付出的代價是：放棄他身為投資人一直秉持的信念與原則。或者，堅守原則，讓公司淪入死亡循環，徹底摧毀一手創立的事業？

 

他鎮定下來，努力思索，沒想太久就做出選擇。他的選擇並不是上述兩種選項之一；或者我們可以說，他兩者皆選。他告訴我：「市場預期我們必須賣出股票，如果我們不賣，會怎麼樣？如果我們轉頭、加碼買進，又會如何？我們會徹底推翻市場上那些假設，跌破所有人的眼鏡。」

 

李秦別無選擇，只能出售優勢基金的部分持股，應付投資人的贖回，但接著他採取了令人吃驚的下一步。市場預期AIC 在應付完贖回潮後，會以剩餘的資金買進科技類股票；李秦卻出人意料宣布：「我們找到一支股票——萬信理財公司（Mackenzie Financial Corporation），我們決定投入一切，只買這支股票。」他把AIC 保險箱裡和從銀行募集到的每一塊錢，都拿去買萬信的股票，AIC 優勢基金於是持有大量萬信股票。

 

李秦和幕僚對這家公司非常熟悉，他回憶道：「我們竭盡所能買進萬信，萬信的股價隔天就從一股十五美元漲到十八美元，接下來的事就眾所皆知了。萬信的股價在2001 年4 月高達一股三十美元，我們的持股因此獲利可觀，總共賺進四億美元。」

 

李秦讓人出乎意料的舉動不只救了AIC，讓AIC 成為加拿大規模最大的私募共同基金公司，也讓自己成了億萬富翁。他的財富讓他買下牙買加最大的銀行「牙買加商業銀行」（National Commercial Bank Jamaica），並且有能力在牙買加、加拿大等地從事慈善事業。

 

 

AIC 現金危機及李秦的反應，對其他企業在經營上的兩難，參考價值或許有限。但李秦的大膽反擊，並不只是毫無準備的豪賭，我認為李秦遵循的思考過程，在今天的企業界某些最創新、最成功的人身上也看得到——無論這些人身處哪個領域、面臨什麼樣的問題。

 

過去十五年，我擔任管理顧問、管理學院院長，不斷研究立下成功典範的領導者，嘗試辨別出他們致勝的共同特質。過去六年間，我訪問了超過五十位這類型的領導者，有些訪談長達八小時。我發現他們都擁有非常清晰的共同特質。這些領導者除了具備創新及經營的天分，還有一項共同特性：他們具有同時掌握兩個對立想法的傾向與能力。而且能不慌亂，也不妥協於任何一個選項，而是創造出遠比兩個對立選項更優越的綜合決策。我稱這種過程為整合思維（integrative thinking），或者更精確地說，這不是過程，而是一套考量及整合的練習，是傑出企業家的特徵。

 

在聆聽許多頂尖企業家談論如何在職涯中最迫切、也最複雜的兩難困境中找出突圍的策略之後，我試圖找出一種能精確洞悉這種歷程的譬喻。這些企業家有能力在衝突中掌握兩組對立概念，讓我想到雜耍高手使用雙手表演的方式。

 

眾所皆知，人體與絕大部分動物最大的差別，在於人類的大拇指可與其他四指相對，因此擁有其他物種做不到的非凡技能，例如書寫、穿針引線、雕琢鑽石、畫畫，以及用導管疏通動脈等。如果不是有大拇指和其他手指之間的關鍵張力，上述動作全都不可能完成。

 

演化為人類提供了極為寶貴的潛在優勢，但如果我們不以更複雜精密的方式善加利用，將大大浪費這項潛力。當我們學習書寫、縫紉、繪畫或打高爾夫球時，就是在利用那兩隻可與其他指頭相對的大拇指，訓練拇指牽動的關鍵肌肉及腦中控制肌肉的部位。如果不去探究大拇指可與其他四指相對的可能性，將無法發展出大拇指的物理特性，也無法得知與這項特性有關的知識。

 

同樣地，我們生來就有容納對立觀點的特質，面臨考驗時，可掌握相互衝突的概念，想出更好的辦法。如果腦子一次只能持有一種想法，就無法看見容納對立想法的特質所能創造的洞見。就像我們可以鍛練兩隻大拇指，完成過去看似不可能的任務。我深信，只要耐心練習，每個人都能學會善用容納對立觀點的特質，為看似棘手的難題找到答案。在日常生活裡，我們經常面對一些問題，只有兩個同樣令人不滿的選項，如果能運用容納對立想法的特質，超越眼前的既有選項，就可以找到超乎想像的解決辦法。

 

 

我絕不是第一個注意到人類具有這項非凡能力的人。六十年前，美國作家費茲傑羅就視「同時持有對立想法而仍正常行事」的能力，為「一流智能」的特質。「一流智能」這個詞很有玄機，就費茲傑羅來看，只有天生具備一流智能的人，才懂得善用容納對立想法的特質，創造新典範。

 

我認為，費茲傑羅把容納對立想法的特質視為天才所獨有，有點過於武斷。的確，本書中的模範人物都擁有一流智能、不因恐懼焦慮而受挫，有辦法把兩個相對概念付諸實行。但我的看法更接近另一位同樣研究容納對立想法的學者：錢柏林（Thomas C. Chamberlin）。

 

錢柏林曾在1887 年到1892 年擔任美國威斯康辛大學校長； 他是自然學家， 於1890 年提出「多重工作假說」（multiple working hypotheses），藉此改善當時最普遍的科學方法「工作假說」（working hypothesis）。所謂工作假說，指的是科學家根據現有事實，透過嘗試、錯誤和實驗，驗證單一概念是否具解釋效力。在當時全世界最具聲望的專家審查期刊《科學》（Science）上，錢柏林曾發表文章寫道：

 

在驗證一項假說時，我們的腦子會導向單獨的解釋概念。但一個恰當的解釋通常涉及多種作用的協調，各自按不同比例組成一個綜合結果。因此，真正的解釋必須是複雜的，這種對現象的複雜解釋特別適用於『多重假設』的方法，這也是這種方法的主要優點之一。

 

經過與超過五十位傑出管理領導者的訪談後，我深深贊同錢柏林和費茲傑羅的看法：決策者如果能善用兩個相對概念，架構出嶄新的解決辦法，遠比一次只能考慮一種模式的人占優勢。

 

在任何時間、任何領域，尤其是當前漸趨複雜的世界，運用容納對立想法的特質能夠增加優勢。在資訊爆炸時代，每筆資料都使原本已經高度複雜的局面更加複雜。如果想找出辦法超越種種約束，勢必要採行整合思維。無疑地，現在就是商業界應該採用新方法來解決問題的時刻。

 

 

商業世界常把各種決定視為一連串「非此即彼」的主張或權宜之計。如果不是穩定成長，就是在新的設計、生產及銷售方法上一馬當先。如果不是持續降低成本，就是在店面和服務上增加投資。如果不是服務股東，就是服務顧客。

 

但如果有一種二全其美的創新解決方案，既能滿足顧客、又能滿足股東，且不用犧牲任何一方的需求及利益，那會如何？如果可以找出一個周全完善的辦法，既符合業績成長需求，又能繼續為環境負責，怎麼樣？既保有大型組織的穩定，又能追求創新，不錯吧？

 

整合思維提出一套模式，能夠超越「非此即彼」的二元限制。這套辦法可以在不取消某種解決方案優點的情況下，納入另一種方案的優點。套一句詩人史帝文斯（Wallace Stevens）的話，整合思維的優勢在於「不是二選一，而是兩者兼得。」

 

整合思維並不限於解決商業經營問題。在第四章，我將介紹瑪莎．葛蘭姆（Martha Graham）如何運用整合思維拯救舞蹈藝術，避免舞蹈落入古典主義的窠臼，將舞蹈帶向二十世紀藝術革命的核心。整合思維在政治上也開創不少新局。二次世界大戰結束後，美國外交家喬治．肯楠（George F. Kennan）運用容納對立想法的特質，為看似不可能解決的蘇聯問題找到一線曙光。

 

當時，美國面對史達林的擴張野心，看來只有全面戰爭和承認蘇聯帝國二個選項。但在核子時代，全面戰爭的後果不堪設想。肯楠否決了上述兩個令人難以接受的選項，設計出圍堵政策。圍堵政策混合了文化、外交、經濟壓力、軍事威嚇及代理部隊，與史達林的擴張主義對抗，帶領美國和西方國家超越戰爭及投降這兩個極端選項，並為後來蘇聯的解體做出巨大貢獻。圍堵政策拒絕靜止的二元狀態，採行複雜的動態系統，具備整合思維的所有特徵。

 

葛蘭姆及肯楠的例子說明，整合思維可就深遠、複雜以及相互衝突對立的問題，如恐怖主義、全球暖化及嚴重的生態失衡等，找出大家未曾想過的解答。本書的主旨雖不在處理這些問題，但藉由描述商業界傑出人士如何運用整合思維，為看似無解的衝突找到創新且獲利的解決方案，或可為今日及未來諸多迫切的兩難困境，指出全新的決策方向。

(本文節錄自《決策的兩難》)