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總嫌員工帶不動?身為領導,你可能忘了問「這句話」

2019-10-20
賽門.西奈克 Simon Sinek/大衛.米德 David Mead/彼得.道
總嫌員工帶不動?身為領導,你可能忘了問「這句話」

「沒有實踐的願景,只是空想」-愛迪生

 

沃爾瑪輸給好事多的主因

  我們都知道自己在做什麼,明白自己賣什麼產品、提供什麼服務,或者做什麼工作。有些人知道怎麼做,掌握了我們認為能使自己脫穎而出、與眾不同的箇中訣竅。但很少有人能清楚說明「為什麼」要做自己正在做的事。
  「等一下,」你可能會說:「少裝清高了,大多數人工作不都是為了賺錢嗎?這很明顯就是『為什麼』啊。」首先,我們都知道有些組織存在的理由純粹是為了賺錢。但那也不是他們的為什麼。
  「賺錢」只是一個結果,滿足不了任何更高的使命。可能有些酸民覺得,他們自己或別人的確是為了錢才起床的,那麼我要問一個問題,他們想要錢是為了什麼?為了自由?為了出國旅行?為了給孩子一個自己可望而不可得的生活方式?重點是,錢不是驅策人前進的動力。「為什麼」的觀念更深入,能夠啟發我們。
  一個將結果當成動機的組織,多半不會是好的工作場所,獲利取向的公司,短期有可能高過動機取向的公司,但這種成功維持不了多久,因為長遠看來,他們無法獲取忠誠、信任和創新。
  舉個例子,好事多(Costco)始終堅守以人為先的原則,不只工作氣氛較佳,獲利也超過主要競爭對手沃爾瑪,在對手的創辦人去世後,因其經營理念變得模糊不清,管理階層漸漸轉變為營利導向,與好事多的獲利差異,甚至拉大達2倍以上。
 

我們該配合顧客調整立場嗎

  「我們應該搞清楚所有客戶的想法,再讓我們的想法符合客戶的需求。」當你聽到有人說類似的話,你應該要豎起紅旗,特別留意!
  「為什麼」之所以有影響力,是因為真實。假如一個組織想假造為什麼,迎合他們覺得顧客想聽的說法,無論員工或客戶都不會買單,甚至都會感覺的到其中的差異,當這種情況發生,公司往往訴諸折扣或其他操弄手法,希望說服顧客或員工留下,短時間或許有用但長久卻是成功無望。

想做出行動,你得先學會大聲說出目標

  我們每一個人都有一個為什麼,一個深植於心的目標、動機或信念,是熱情與靈感的來源。成就感不是快樂的同義詞。工作能使我們快樂:達到目標、獲得升遷、發掘客戶、實現一項企畫,但快樂短暫,心情很難持久。沒有人會因為記得一年前達程的某個目標,整天精力充沛地走來走去。情緒的強度會隨時間遞減。
  成就感更深沉,能持續很久,就如同喜歡與愛的差別,舉例來說,我們不見得總是「喜歡」自己的孩子,但我們確實一直「愛」著他們。我們不見得每天都能從工作獲取快樂,但是可以每天因為工作滿懷成就感,這也是為什麼即便按照薪資、地位這類標準來看,我們可能很成功,卻還是覺得不滿足。
  快樂來自於「做什麼」,成就感源自於「為什麼」做這件事。
 

「怎麼執行」才是你的強項,閉門造車永遠無法向前

  我們先從個人觀點檢視「怎麼做」。人是社會動物,無法完全獨立行動,我們需要別人才能生存繁榮。了解身邊親近人的「為什麼」和「怎麼做」有很大的好處。我們的團隊有個文化,著重助人展現強項。這不代表我們都不努力認識自己的缺點,只是比起努力訓練我們天生不擅長的部分,我們更重視怎麼凝聚團隊,讓我們可以互相借重彼此的力量。
舉例來說,大衛的「為什麼」是想推動大家成長,這樣大家也會在世界上闖出一片天。他的「怎麼做」則是:
.看清全貌
.承擔責任
.探索不同觀點
.有始有終
.任何經驗都有可以學習之處
彼得的「為什麼」是想使人不凡,這樣他們也會成就不凡。他的「怎麼做」則是:
.化簡為繁
.從高處俯瞰
.接納新觀念
.建立人際關係
.突破界線
  我們的「為什麼」方向一致,雖然用不同的語詞表達目標與動機,但關鍵是我們有不同的強項,我們的「怎麼做」彼此互補,使我們攜手合作發揮的影響力,遠遠比單打獨鬥大得多。學習用你的「怎麼做」當濾鏡,幫助你做決策,即便不是每位合作夥伴都能完美順應,但你知道這些,你就有機會預先討論潛在的問題,與任何合作對象做出最好的安排。
 
作者賽門.西奈克,TED超人氣演說家,新世代領導力大師
(本書節錄自《找到你的為什麼》,一次解答4000萬人追蹤的黃金圈理論的具體行動方案)
總嫌員工帶不動?身為領導,你可能忘了問「這句話」
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