跨足電商的商業模式是否可行?讓RPST法則教你如何評估

2015-03-04
SmartM客座撰稿/劉基欽
跨足電商的商業模式是否可行?讓RPST法則教你如何評估

SmartM先前文章「如何判斷商業模式的好壞」一文中提及,要粗略評估一個商業模式的好壞,可以從持續性(R)、獲利性(P)、規模性(S)及適合的執行團隊(T)4個方面來評估。本文將進一步細談如何利用此四大面向的評估指標,粗略判斷一個商業模式的好壞。

在運用RPST四構面判斷時,使用的評估指標會因企業在不同階段而有所微調,本文將著重在紙上談兵階段(如圖一),也就是企業尚未投入太多資源,只有營運計畫書或商業模式草圖時期,如何根據商業模式草圖所填寫的內容,來評估商業模式的好壞。

 

 跨足電商的商業模式是否可行?讓RPST法則教你如何評估

圖 1 商業模式創新流程

 

舉例來說,A公司為金融業的領導廠商,近幾年因市場接近飽和導致成長趨緩,公司經營高層因看中電子商務市場的潛力,準備成立新事業單位進軍電商,以下就從A公司想進軍電商的角度,說明RPST有哪些值得探討的指標。

重複力(R)

評估重複力可從產品屬性及與既有事業關聯度著手。當公司新事業電子商務所提供的不是單一產品或服務,而是整體解決方案或者公司新舊事業戰略性資產的關聯性愈大,則代表電商商業模式的重複力愈強。例如營運電商所需要的關鍵人才、龐大的客戶資料庫、物流廠商是否為母企業金融業所有,若關鍵資產重疊性愈高,則跨入電商的重複力也就越強。

獲利力(P)

評估企業獲利的力道可從3個面向著手:目標市場規模、營收來源多樣性、期初投資成本。以目標市場規模來說,當公司開始做跨境電商時,考量自身資源,如業務人力、競爭對手等因素後,公司可實質接觸到的市場越大,獲利的機會愈大。

規模力(S)

規模力則評估電商商業模式的屬性,是屬於人力密集或技術密集。一般而言,電商的商業模式相較於原本金融業而言,是較容易規模化的,因為金融業可能需要更多的理財專員與顧問,較能擴大營業規模,相反的,電商屬性相較於金融業較不需要太多人力。

團隊力(T)

團隊力則重視電商領導者是否具備冒險特質,及從事電商的組織成員有沒有從事相關商業模式的經驗。若組織成員中有人曾有經營電商經驗,對團隊力就有加分效果。

綜合以上說明,儘管商業模式草圖提供的資訊有限,新事業也尚未正式上步,但我們仍然可以透過RPST法則來觀察金融業者要跨足電商,可從那些角度評估電商商業模式是否可行。

1商業模式草圖評估表

四大面向

評估指標

評估指標說明

商業模式草圖

著眼點

一、 重複力

1.產品屬性

單一產品或需搭配延伸服務或整體解決方案(自已公司本身+價值鍊上游+價值鍊下游),產品屬性若延伸得越複雜,重複力愈強。

價值主張(VP)

2.與既有事業關聯度

既有事業戰略資產與新事業資產的關聯性

à資產關聯性愈大,該商業模式的重複力就愈強

既有事業關鍵資源(KR)與關鍵夥伴(KP)與新事業資產的關聯性

二、 獲利力

1.目標市場規模

考量自身資源(如業務人力)、競爭對手等因素後,公司可實質接觸到的市場就是目標市場規模。

à目標市場規模愈大,獲利力愈強

目標族群(CS),

通路(CH)

2.營收來源多樣性、與核心能力關聯度

à營收來源愈多元,獲利力愈強

營收模式(R$)

3.期初投資成本

期初投資成本,會影響獲利機率

à期初投資成本愈大,獲利機率較低,獲利力也就愈弱

成本結構(CS)

三、規模力

1.商業模式屬性

人力密集的公司,營收的成長較易受限於工作時間與員工數,其規模力較;技術密集的公司,起初產品開發成本較高,後續所需成本較低,其規模力較強

關鍵資源(KR)

四、團隊力

1.領導者特質評估

領導者於該產業是否具有經驗,及具備勇於冒險的特質,若有則團隊力相對較強

關鍵資源(KR)

2.組織成員經歷與專業

若曾經從事過相關商業模式的經驗,代表團隊力相對較強

關鍵資源(KR)

 

 

    作者簡介:劉基欽
商業模式創新顧問,長期研究商業模式創新議題,致力於協助企業發展新事業與推動組織轉型,目前為MeKak(勉覺)創新管理顧問有限公司 資深顧問。

 

延伸閱讀:如何判斷商業模式的好壞

 

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圖片來源:主圖、縮圖: World Economic Forum(CC Licensed)
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