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《Google 用人學》:考核季被員工煩得受不了嗎?把考績和薪酬通知分開就好了

2015-09-08
PunNode
《Google 用人學》:考核季被員工煩得受不了嗎?把考績和薪酬通知分開就好了

Google 如何從一家小公司成長為今日的全球明星企業,關鍵就在自稱「Google 人」(Googler)的員工。「進哈佛難,進 Google 更難!」。Google 人需要什麼條件?要具備怎樣的能力和特質?Google 又是怎麼樣的公司?Google 的召募流程有何獨到之處,才能挖掘到出色的員工?Google 的經營團隊又有什麼秘訣,能讓這群才華洋溢的人視工作為人生樂事?

這些問題,終於等到 Google 現任人資長拉茲洛‧博克,透過Google超級用人學一書親自解答!

 

破除考績執迷,更樂於學習 

 

公平公正的考核制度雖然好處多多,但不是萬靈丹。主管除了應該告知員工他們的表現之外,也要教他們如何進步。但是這兩件事,怎麼讓他們知道最好呢?

 

答案是:把兩者分開進行!

 

內在動機是個人成長的關鍵,卻容易被傳統的績效管理制度抹殺。每個人都想求進步,傳統的學徒制正是建立在這個概念。毫無經驗的學徒充滿學習欲望,身邊有師傅教導,學習效果最好。還記得第一次騎腳踏車、游泳、開車嗎?精通某件事、達成某個目標的成就感,是我們再接再厲的絕佳動力。

 

但一旦加入外在動機(如升遷或加薪),學習的意願和能力就會下滑。1971 年,羅徹斯特大學的戴希(Edward Deci)與萊恩(Richard Ryan)兩位教授找來一群受試者,發給每個人 7 塊不規則塑膠積木,說可以拼出「幾百萬個形狀」。實驗共 3 個小時,每次一小時,受試者依照參考圖形拼出 4 種形狀。如果過了 13 分鐘還拼不出一個,實驗人員會進來指導,證實圖片裡的形狀是拼得出來的。受試者右側有其他形狀的圖形,左側則擺放了最新一期的《紐約客》、《時代周刊》、《花花公子》。實驗人員跟著坐在實驗室裡,但在每個小時內會找個機會離開 8 分鐘。他們對受試者說:「我只會離開幾分鐘,你要做什麼都可以。」但其實這才是真正的實驗。我們想知道,受試者在無人監督下,還會繼續拼積木嗎?

 

在前兩次自由時間,控制組分別花了 3 分半左右拼積木(分別為 213 秒與 205 秒),在最後一個自由時間,則是花了 4 分鐘(241秒)。實驗組在第一個空檔平均又拼了 4 分鐘(248 秒),但在第 2 個小時開始之前,實驗人員跟他們說,拼對一個圖形就能獲得 1 美元。有了額外的誘因,他們這次花了 5 分鐘以上嘗試 (313 秒),比第一個小時多出 26 %。第 3 個小時開始前,實驗人員又說,獎金只夠發一輪,所以這次沒有獎金可拿。結果他們花的時間降到 3 分半以下(198 秒),比第一輪少 20 %,又比付錢的第 2 輪少 37 %。

 

雖然這只是早期的小型研究,卻讓人見識到誘因的力量,以及剝奪誘因的效果。戴希與萊恩最後的結論是,一旦有了外在報酬,大家的內在動機減弱,開始以不同的角度看待工作。兩人的後續實驗還顯示,內在動機不但能提升工作表現,對個人也有好處,讓人活力加分、自尊心提高、生活更美好。願意給員工更多自主權的企業,等於提供員工追求進步的內在動機,而有了內在動機,員工會覺得發揮空間更大,更有實力。

 

主管找來員工告知考核結果與薪酬決定時,亦會出現類似現象。聽到要加薪、評等更上一級,對方變得只專注在這些外在獎勵,學習心態就此中斷。我的團隊以前有個員工叫山姆(化名),他每一季只在乎自己的績效評等。評等有進步,他不管為什麼會進步,也不在乎哪方面做得好,可以再接再厲;但評等如果持平或下降,他會說我的資料不齊全,評估有誤。我有時被他煩得筋疲力竭,最後爭辯不過,只好給他更高的評等。很丟臉沒錯,但我知道有些主管也會犯這種錯誤。

 

員工當然可以使出渾身解數爭取評等。主管考核員工績效,必須公平公正,公司才能運作順暢;員工拿出良好表現,與主管爭取績效評等,也是合情合理,只要不把主管逼到抓狂就好。反正從員工的角度來看,提高評等對主管並沒什麼損失,頂多是做人稍微沒原則,但員工卻有更多錢可拿,在職場上得到更多機會。員工可以花幾個小時想說詞,但主管要評的員工不只一人,沒辦法個個都備妥一套解釋。此外,主管掌握的資訊絕對沒有員工多,畢竟他又不是整天觀察該員工。只要績效評等涉及薪酬、職場機會,每個員工都有在評等制度上鑽營的誘因。

 

就算員工不爭不吵,主管心裡其實也有成見。長島大學教授白樂芙(Maura Belliveau)曾做過一項研究,請 184 名經理人給一群員工加薪。結果拿到加薪的員工跟績效評等吻合。第二次,公司跟這些經理人說財務吃緊,所以加薪預算有限,但每個經理人分配到的預算金額一樣。結果,男性員工拿到加薪總金額的 71 %,而女性員工只拿到 29 %,但其實兩者的評等分布一模一樣。經理人中有男有女,加薪卻偏重男性員工,因為他們覺得跟大家解釋公司業績後,女性員工比較能夠釋懷,但男性員工會據理力爭。經理人怕跟男性員工溝通時氣氛太糟,所以選擇幫他們加薪。

 

 

那麼,Google怎麼做?方法簡單到我不好意思說。

 

 

考核討論與薪酬討論分開進行就好了!主管 11 月跟員工談年度考核結果,12 月討論薪酬。每個 Google 人都有機會拿到員工認股權的獎勵,但又會再遞延半年才決議。

 

正如賽堤所說,「傳統的績效管理制度犯了一個大錯,那就是把績效考核和員工發展綁在一起,但其實兩者應該徹底分開才對。加薪、分紅等企業資源有限,所以需要有考核制度,但員工發展也一樣重要,大家才能持續精進。」企業如果希望員工進步,就不該把兩件事擺在同時期討論。員工發展應該是主管與員工經常溝通的話題,而不是等到年底才談。 

 

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