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過早放大未經驗證的商業模式---初創企業失敗多源於此

2015-10-05
創業邦
過早放大未經驗證的商業模式---初創企業失敗多源於此
圖片來源 : Skitterphoto

我想首先從一位人物開始今天的課程,張愛玲。張愛玲是我們今天所定義的所謂的高敏感人群。7歲開始投稿,8歲能夠描述私奔。為什麼提張愛玲呢,我想用她作品裡的一句話,作為這一場的開局。

 

她的《赤地之戀》講述的是一對紅色戀人悲慘的故事,根據張愛玲在土改的一個短暫的經歷。這本書開局,她說:

 

“我有時候告訴別人一個故事的輪廓,如果別人聽不出好處,我總是會辯護似的加上一句,這是真事”。

 

她說一個故事它的好壞跟它的真假其實是沒有關係的,但是加上這麼一句話,就彷佛立刻使它的身價十倍。

 

我個人也愛好真實,愛好到了迷信的地步。我相信任何人的真實的經驗,永遠是意味深長的,而且永遠是新鮮的。

 

今天我想也用這一句話來激勵我自己,我今天分享的一切,都是真的。那麼我想從一件真事開始,這件真事我也很少和別人分享。

 

你想像的痛點,不一定是痛點

對於缺電的東南亞來說,用電第一需求不是照明,是儲藏冰塊

 

走上學術道路之前,我創過業。九十年代末和MBA同學做了一個太陽能公司。我們走訪了全球缺電最為嚴重的地區,東南亞的緬甸、柬埔寨和孟加拉國。

 

為了幫我們找到新的市場,我們去追尋一個最基本的追問,這些地區的第一用電需要是什麼?

 

照明對不對?對於一個從有電地區過去的團隊來說,照明上的巨大的差異,會帶來巨大的困擾。

 

我們帶著一個強烈的一種預設,認為第一用電需求肯定是照明。而當地的用戶訪談驗證了而且強化了我們這個觀點。

 

然後我們帶著這個認知到了解決方案之中。但最後我們發現,當我們把照明這個作為一個解決方案推向這些市場的時候,它的效果遠遠的低於我們的預盼。

 

帶著這個疑問,在幾個月之後,我們再次回到了這三個地區,我們有了一些新的發現,在每一個地區,路上經常會有這個車和小店,製冷或者賣冰,這是這些地區的第一需求。而這個在我們原來是根本無法想像的。

 

對於一個從電力充足地區的人,他到一個電力嚴重缺乏地區的場景中間去,我們所想像的會認為,冰對他們來說是不是太奢侈了?而其實對當地人來說,冰是他們的最底層的需求。再窮的人家,他也要喝冰水。再偏遠的居民,他也要喝冰水。

 

這個需求是如此之深,以至於他不再把它看做一個需求,以至於他無法清晰的把它表述出來。再窮的人家,他也要喝冰水。再偏遠的居民,他也要喝冰水。

 

而我們所想像的照明,在他們看來並不重要,因為他們一直處在黑暗之中,對黑暗已經無比適應了。

 

那麼我們追踪這條線索我們發現,像這樣的一條冰柱,直徑20厘米,長度一米,價格遠遠超乎我們的想像,40到50美元。

 

針對當地每月幾十美元的生活標準,一​​般村鎮的居民根本無法去承受這樣完整的一根,所以針對這個需求,產業鏈背後有一條完整的工具——拉冰塊、砍冰塊。

 

有客人來的時候,居民會去小店鋸一小塊冰,捧回家,每家都有一個冰棒箱,把相關的水或者其他的可樂放到這個冰箱裡,最後他給你喝的是冰水。

 

為什麼以這個作為開局呢?我想特別強調,我們所想像的事實,它不是事實本身。你所想像的事實,和事實之間,有著一個巨大的差異,這個差異或者說這個差距如何來彌補。精益創業是我們今天重點要講的一個方法論。

 

我想引用尼采的一段話作為開局,“一切美好的事物都是曲折的接近自己的目標,一切筆直都是騙人的,所有的真理都是彎曲的”。

 

 

美國生鮮電商20年前就開始了,卻被webvan拖入深淵

火箭式發射為整個行業帶來災難

 

創業到底是為了什麼?價值的創造。但為誰創造價值?價值由誰來定義?用戶。從前,定價權在製造商或者渠道商,互聯網誕生後,買賣雙方信息不對稱被消除,定價權轉移到用戶。

 

所以今天,價值創造的核心在於,如何以用戶為中心,識別用戶痛點,提供解決方案。矽谷非常有名的VC維諾德·科斯拉說:每一個痛點都是一個機會,痛點越大,機會越大。

 

精益創業最本質的就是兩點,“如何定義用戶的痛點和解決方案”,“如何來驗證用戶的痛點和解決方案”。

 

矽谷整個創業思維形成了一種思維定式,火箭發射式:封閉開發在秘密狀態下進行,然後在某一天他會宣布產品,就像火箭發射那一刻的點火。它應用的是如此的普遍,以至於這個詞變成一個縮略詞。“GET BIG FAST”,大干快上。

 

這種模式在互聯網泡沫破滅之前達到了頂峰,尤其以一家當時在互聯網行業極負盛名的一家公司為代表,WEBVAN。它起步於1996年,提出的商業模式是中國在2014年最為火熱的一個行業,生鮮電商,線上訂單,線下配送。

 

這家公司的創始團隊可以稱為夢之隊,創始人鮑德斯在美國服務行業是一個傳奇人物,最大的投資機構是紅杉資本

 

這家公司96年底成立之後,花了大概三年的時間,封閉開發。幹什麼呢?建了一個龐大的倉儲系統,系統軟件都是專用,軟件投入了1600萬美元。

 

當時他的倉儲系統,和我們中國的今天相比都不落後。我們可以想像,極為震撼的商業模式,極為震撼的配送系統,它在資本市場是怎麼樣受追捧的。這家公司1999年IPO,當時營收只有區區的400萬美元,但是籌集了4億美元的資金,市值當時最高點衝到150億美元。

 

讓我們來看看它的實際的運營的表現。

電商行業的底層邏輯就是流量,最相關的兩個變量就是“客單價”和“定單量”,決定了你的這個大倉能不能達到平衡點。以這家公司當時IPO提出的目標,要達到這個利潤率,它的倉庫的利用率要達到80%以上。

 

開業的第一個季度,舊金山大倉的產能利用率小於20%。後來調整之後,還是只有30%,遠遠的沒有達到盈虧平衡點。

 

但是這家公司怎麼做的呢?把他在舊金山的大倉在全美33個城市進行複制。舊金山的這個模式驗證成功了嗎?沒有。而且不是差一點。苦苦支撐兩年之後,這家公司在2001年的7月份,宣告破產。在燒掉了投資人多達12美元之後。

 

這個模式就回到我們所說的火箭發射式。當你的商業模式根本沒有得到驗證的時候,先去盲目的複制和放大。不但把這家公司背後的投資人拖入了深淵,甚至對整個行業也有著巨大的影響。

 

美國的生鮮電商雖然1996年就起步了,但是落後於中國。就是因為這個公司,整個美國VC行業十年不敢再去碰這個行業。

 

WB聯合創始人皮特瑞曼,他說:

今天流行MVP(最小可行化產品),但是當年最流行的是GBF。問題的癥結就在於一級市場舊金山需要很長時間才能取得成功,而此時我們擴張的其他城市又在用烈火燒錢,今天看來也許我們當時的模式有可能會成功,只是我們都沒有等到那一天。模式也許OK,但是沒有等到那一天。

 

而WB創始人鮑德斯說:

我不認為我們做錯了什麼,就像火箭發射,你不可能等到火箭升空之後,你再去給它添加燃料。我們作為創業者,就是把一切的系統設計好,把所有的燃料在火箭升空之前添加好,一旦火箭升空之後,它必須要按照我們預設的軌道前進。

 

沒有任何進步吧?他是一個非常經典的火箭發射式的思維。這個人失敗過很多次,屢戰屢敗,屢敗屢戰。在他身上我們可以看到,創業者的思維非常關鍵的。

 

火箭發射式有很大的缺陷,當你按下火箭發射的按鈕,會出來幾種結果?成功、爆炸。

 

最大可能性的是第三種結果,就是無論你怎麼樣拼命的按這個按鈕,市場一點反應都沒有,70%的商業發射最後是第三種情況。

 

我們知道創業過程中間最大的浪費,是把所有的時間和資源都投入,最後市場上沒有任何反饋,甚至連給你學習的機會都沒有。

 

火箭發射本質上它是以自我為中心開始創業,天才式的人物加天才式的設想,認為創造環境是高度可控的,認為創業參數是可見的。終點是已知的,路徑都是已知的,連賽道都是已知的,你所需要做的就是調研、思考、執行、優化。

 

但是對絕大多數創業公司來說,我們所面臨的從來不是確定的。

 

精益創業五大原則

用戶導向、行動、科學試錯、單點突破、快速迭代

 

事實上隨著WB的破滅,矽谷也開始向新的思維模式演進,精益創業。精益創業認為痛點和解決方案,在本質上都是未知的。

 

如何去逼進這個痛點和解決方案,高速迭代,在這個過程中間,不斷的積累認知,最終到達彼岸。最終到達的彼岸可能不是最初想像的。

 

精益創業我個人理解,五項基本原則,

1第一,火箭發射式是自我導向,創業者從自我出發。精益創業百分之百的用戶導向,市場拉動原則。

2第二,火箭發射是一個計劃導向,強調完美的計劃、執行。精益創業強調的是以行動來牽引計劃。

3第三,火箭發射式每一個細節都想好,理性預測。精益創業強調預測是不可能完全精確的,科學試錯。

4第四,火箭發射式強調系統思維,大系統,完整的解決方案,從一開始就完美開始。

精益創業強調單點突破,後續這個點會變成一個龐大的系統,但這個系統是找出來的,而不是計劃出來的。

5最後一個,從完美主義到高速迭代。火箭發射式強調完美的計劃和完美的執行,不能在任何細節上有偏差。

 

但是精益創業強調,可以快速的不完美開始,但是高速的迭代,不斷的試錯,最後逼​​近完美。

 

事實上我們今天所講的精益創業這個框架,整個框架緊緊圍繞著這個認知而來的。當然我也想強調,不同的底層的創新的思維,不同的創業的思維,最終可以導致企業完全不同的命運。

 

 

WB破產6年後 亞馬遜謹慎進入生鮮電商

從一個城市切入、不斷測試、做減法,至今都未擴張到全美

 

2007年,有一家公司非常小心謹慎的進入生鮮電商這個行業,亞馬遜。在WB失敗六年之後,亞馬遜建立了一個新的部門, Amazon Fresh。我們可以想像,以亞馬遜的這個體量,它完全可以模仿WB,建很多大倉。

 

但是亞馬遜沒有這麼做,首先他選擇一個城市開始,西雅圖。為什麼選西雅圖呢?因為西雅圖地區對新技術和新的服務接受度比較高,他選了幾個高端小區展開。

 

這些小區購買力相對較強,居住密度相對較高。他一直對參數進行測試。然後小心謹慎的進行擴張。如果要使用亞馬遜這個服務,需要299美元會員費。

 

精益創業0到1,不是一個做加法,是做減法。以亞馬遜的能力,完全能夠把人都拉進來,但是他先設置門檻,把不需要的用戶過濾掉。而留在裡面的用戶,都是天使用戶。天使用戶對痛點如此之痛,以至於他願意付出代價,來接受一個不完美的解決方案。

 

後來,WB關鍵的倉儲技術也被亞馬遜以極低的價格收購。倉儲機器人技術,現在變成了亞馬遜的大倉技術​​的一部分。亞馬遜的這個業務到今天都沒有擴散到美國其他地區。因為它認為有些關鍵參數還是沒有到位。

 

所以我們想特別強調,不同的創業的方法論,最終導致企業完全不同的命運,這個在WB和亞馬遜中間我們看的非常清楚。

 

初創公司不是大公司縮小版,是在探索未知的商業模式

當你的解決方案與痛點高度吻合,就能帶來巨大的價值

 

我想對精益創業的邏輯框架做一個介紹。

初創公司和大企業有什麼本質區別?可能有很多的區別,資源、約束條件。但是回到最本質的,初創公司首先它不是大公司的縮小版,大公司它是執行一個已經得到驗證的商業模式,而初創公司是在探索一個沒有得到驗證的,或者一個本質上未知的商業模式。

 

事實上初創公司需要自己的工具,這個工具就是精益創業。精益創業從本質上來說一共三塊:

1第一塊,商業計劃。精益創業所說的計劃和常規意義上說的商業計劃不是一回事,他只是前提和假設,而且是未經證實的前提和假設。

2第二塊,如何來驗證這些前提和假設。

3第三塊,如何來進行用戶開發?MVP,最小可行化產品。

 

首先看看商業計劃,在精益創業框架裡邊,商業計劃所起到的關鍵的作用是提供關鍵的前提和假設,來評估創業的機會,促進初創企業的學習和成長。這裡有一個基本的框架:

1第一:你的核心價值主張是什麼?你能夠為用戶帶來什麼樣的底層價值?

2第二,基於你這個核心價值主張,你識別的用戶痛點是什麼?你能提供什麼樣的解決方案?這是關於價值的創造。

3第三,關於價值的捕獲,在為用戶創造價值的同時,你自身能夠從中間捕獲什麼樣的價值?

4這就包括,你的盈利模式。

5你的價值網絡:誰是你的朋友,誰是你的敵人。

 

這是一個非常簡單的框架,但是是非常具有代表性的。

 

下面我舉一個簡單的例子,咖啡是一個非常神奇的植物,有八百多種香味,在美國是大家非常習慣的飲料,每天早上家庭主婦會給家裡煮一大罐咖啡。在這個準備過程裡,有什麼樣的痛點。

 

時間長,早上的每一分鐘都很寶貴。清洗麻煩。口味單一。而且每次都會有細微的差異,要么水少了,要么水多了。

 

針對時間痛點。有一家公司叫綠山咖啡推出了對應的解決方案,等待時間和清洗時間,它推出的是膠囊式的咖啡杯。你需要做的就是把這個咖啡杯放入咖啡機裡,十秒鐘之內你就可以喝上咖啡。

 

針對口味單一,它幾乎和全球的每一大杯品牌都有合作,已經有超過兩百種口味。這樣它就把這個咖啡機變成了平台式的咖啡機。一共有超過兩百種的選擇。

 

當你的解決方案跟痛點高度吻合的時候,你能夠給用戶帶來強烈的價值主張。

 

當你帶來價值時,就要想自身如何從中間獲取價值。咖啡機掙錢嗎?不掙錢,但是膠囊杯是主要的持續不斷的利潤來源。

 

我們來看一組數據,在膠囊杯出現之前,這家公司轉型之前是一個大宗的咖啡的零售商。在整個咖啡的產業鏈條裡邊幹的是最累的活,利潤非常低的。

 

美國一杯咖啡3.5美元,咖啡豆3美分。當綠山咖啡變成這種膠囊式的解決方案之後,同樣的咖啡,67美分一個杯子。

 

它把它整個公司的空間打開了。這家公司在一個紅海市場中間發現了一個新的藍海。我們從這家公司估值的變化也可以看出來,05年一億美元的估值,因為資本市場邏輯很簡單,農產品公司空間極其有限,轉型五年之內,這家公司衝到了150億美元。

 

再美的商業計劃都是假設

經不起和用戶的第一次接觸,初創企業的很多失敗就在於

過早放大未經驗證的商業模式

 

所以我想再次強調,如果我們要對整個商業計劃做簡單的探討的話,商業計劃最核心的就在於你為用戶帶來何種價值,在價值主張的基礎上,你識別的用戶痛點是什麼?這是關於價值與傳遞。

 

另外,你的盈利模式是什麼?你的價值網絡是什麼?這是關於價值的捕獲。一個有生命力的商業計劃,必須是對這兩者之間的動態平衡。

 

事實上再完美的商業計劃,它也只是前提和假設,經不起和用戶的第一次親密接觸。你所有的事情都做完了,真正的用戶到才進入這個模型,這是很多初創公司死掉的原因。

 

大公司可以這樣做,比如寶潔要研發一款新牙膏,可以這樣,對現有的產品線的簡單的細微的延伸性產品,但大多數的初創公司來說這個前提存在嗎?完全不存在。

 

前惠普公司的一個高級產品經理,根據他自己在惠普的經歷,他寫了一本書,中文叫《啟示錄》,這本書就是他在惠普產品研發過程中間的一個總結,提到了這樣一個產品開發經歷:

 

我們辛勤工作一年多,犧牲了無數個夜晚和周末,開發出符合惠普嚴格品質要求的產品。把產品翻譯成多種語言,實現國際化。我們還培訓銷售團隊,向媒體進行戰時,收到了良好的反饋,我們發布產品後,以為萬事俱備,開始慶賀。但是,沒人購買我們的產品。人們並不需要它。

 

他說,我們自己所想像的解決方案,永遠不是真實的解決方案。我暗下決心,除非知道產品是用戶需要的,否則我再也不會盲目的投入進來了。

 

所以再完美的商業計劃,也經不起和用戶的首次親密接觸。

大公司是在執行一個已知的商業模式,而初創公司它是在探索一個未經驗證的商業模式。

 

初創公司的全生命週期分為四個階段,

1第一個階段和第二個階段,這是商業模式的探索階段

2第三個階段是商業模式的複制和放大

3第四個階段是商業模式的優化和執行。

 

通俗話,第一、二階段解決的是從0到1,優化和執行是從N到N+1。精益創業只關注0到1的階段,商業模式的定義和驗證。

 

所以初創企業的很多失敗就在於他過早的去複制和放大,一個沒有經過驗證的商業模式,他混淆了探索商業模式和復制放大商業模式之間的界限,要認識到,再完美的商業計劃,也只是假設,閉門造車是行不通的。

 

我們如果去看失敗的初創企業,因為缺乏用戶而失敗的初創企業的數量,要遠遠的超過因為產品開發失敗的初創企業。

 

精益創業只關注從0到1

核心是探索和驗證基本假設

先打的不是主流而是創新用戶

 

精益創業的框架和我們剛才的整個櫥窗企業的生命週期相對應。核心的就是兩步,用戶的探索來定義基本假設,用戶的驗證來驗證基本假設,至於說用戶的積累以及公司的運營,這個屬於後續的商業模式的複制,放大和執行。

 

我們首先來看看用戶的探索,最核心的任務是來定義兩個基本假設,是什麼呢?定義痛點假設,定義解決方案假設。

 

這個過程就像剛才我們回到亞馬遜的這個案例,這不是一個做加法的過程,這是一個做減法的過程。先把減法做到極致,然後再做加法。

 

這是一個傾聽用戶的過程。這個事實上通過和用戶的互動,來定義兩個基本假設,痛點假設和解決方案假設。

 

在定義兩個基本假設的基礎上,下一步是進行用戶的驗證。用戶的驗證核心的任務是檢驗兩個基本假設。同時檢驗這個商業模式本身是否重複,是否很規模化。

 

在檢驗這個過程中間是否能夠找到那些的天使用戶。如果無法找到這些早期的天使用戶,我們就軸轉,軸轉就是調整,回到用戶探索階段。軸轉要快速、敏捷、把握時機。

 

很多初創公司的失敗不在於它的商業模式不成立,而在於什麼他在確認他的商業模式成立之前,他已經耗盡了他所有的資源。

 

有本書叫《跨越鴻溝》,作者是摩爾,理念和精益創業是完全相通的。他把用戶分成三類用戶:

 

1第一類用戶是創新用戶,技術愛好者和產品嚐鮮者。那些人連夜起來去排隊買愛瘋的,這類用戶一般佔10%以下。

2第二類用戶,是所謂的主流用戶,他不會急於衝進去,他說我要看看別人用的怎麼樣,再來決定我買不買。

3第三類用戶是懷疑主義者,這個比例也是很小的,一般在10%以下。一切出來的新技術和新事物,肯定不如老技術和老事物。

 

如果你要推一個新產品和​​新服務,懷疑主義者直接剔除,要切入的是主流用戶還是技術愛好者?在《跨越鴻溝》理論出來之前,市場認為要打主流用戶,因為主流用戶是最肥的市場。

 

《跨越鴻溝》認為我們先要打的不是主流用戶,而是創新用戶:

第一創新用戶和主流用戶之間的距離在不斷的縮短,因為產品進步的步伐在不斷的加速。

 

第二,支撐這個理論的關鍵在於,主流用戶基本上都是烏合之眾。對新技術和新產品沒有獨立的認知和判斷,是通過他身邊的領先用戶形成的。所以我們可以通過對創新用戶,切入創新用戶最後來拉動主流用戶。

 

所以摩爾提出如何來顛覆,如何來跨越鴻溝:

1第一,單點突破,找到用戶使用場景中間的痛點,挖掘出單個創新用戶群作為突破口。

2第二,以點帶面,在單個用戶群的基礎上,集中力量於單個創新用戶群,而不是四處撒網,以單個創新用戶群來拉動其他主流用戶。

3第三,這也是非常關鍵的一個原則,他舉了一個例子,二戰盟軍在諾曼底登陸的時候,你如果當時在跟著它登陸,千萬不要考慮我打完諾曼底之後,接下來如何去解決巴黎這個事。在分叉口的一瞬間遲疑,就足以導致整個船隻的覆沒。

 

所以這一個理論實際上跟精益創業是高度相通的。以單個細分的市場群,來拉動後續的主流用戶。

 

本文為中歐國際工商學院教授龔焱在顛覆式創新研習社進行的演講,演講主題為《精益創業&共享經濟》。他說,再完美的商業計劃,也只是前提和假設,很多初創企業的很多失敗就在於,他過早的去複制和放大一個沒有經過證的商業模式,混淆了探索商業模式和複製放大商業模式之間的界限。

 

 

 

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原文出處

本文轉載自合作媒體創業邦

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