Facebook Pixel Facebook Pixel

他山之石可以攻玉,看看別人是怎麼做生鮮電商的

2015-12-30
創業邦/閆鵬(微信公眾號:看創業)
他山之石可以攻玉,看看別人是怎麼做生鮮電商的

生鮮O2O市場程膠著態勢,今天某個巨頭入場了,明天某個沒有背景的公司倒閉了,搞得大家彷彿沒有幾十個億墊底,都不好意思趟這灘渾水!照此邏輯推理大家就此散了吧,反正所有的行業都被巨頭霸占著,你我這等平凡人就沒有什麼機會了,但事實真是這樣嗎?讓我們來研究一下美國和日本的三個生鮮巨頭的案例,他們有成也有敗!

 

日本-大地宅配

 

蕨类植物, 叶, 滚, 自然, 植物, 有机, 植物学, 草本植物, 农业, 户外, 环境, 园艺, 植被

 

日本是發達國家,中國是發展中國家,所以他們經歷過的事情,我們會滯後很多年。中國食品安全問題的出現​​和爆發是在90年代和2000年之後,而日本是早在70年代就開始經歷這些,這是因為日本比我們更早的開始工業化的石油農業。上世紀60年代,日本從傳統的精耕細作的農業轉向更為“高效率”的石油農業,大量使用化肥和農藥。這樣的結果就是食品安全問題的爆發和環境污染。所以日本早早在上世紀70年代中期就開始進行反思!

 

於是日本一個普通人藤田和芳,組織了一個非盈利組織“守護大地協會”。藤田曾是左派學運領袖,參與過以防止農藥污染和核電站污染為主題的市民運動,畢業後在一家小型出版社做編輯。在一次採訪農戶的過程中,她了解到有些農戶不願意在蔬菜上打農藥,但是有些菜會有被蟲咬的痕跡,所以她決定幫助農民推廣有機蔬菜。她一開始找到農業協會,但是農業協會看到被蟲咬的洞,再了解到由於不用除草劑,全用人工,比一般蔬菜還要貴,所以表示不感興趣。

 

藤田和芳一怒之下自己開車去賣菜,很多家庭主婦看到“綠色蔬菜”的宣傳標語,都被吸引過去,菜很快就賣掉了,千里之行就這樣從賣菜開始!1975年8月,近300 名農民和消費者參加了以“消除農藥公害、穩定提供有機農產品”為目標而成立“NGO守護大地協會”的成立大會。藤田和3位朋友擔任進貨、送貨和財務管理工作。

 

  • 教育用戶

培養用戶的消費習慣是一個苦差事,藤田和芳是學生運動領袖出身,所以她在用鬧革命的方法做企業,一做幾十年!

 

1,教育消費者,倡導健康的飲食習慣,到各個學校,小區組織活動,你好我也好!

2,組織消費者和生產者的互動,讓消費者去參觀農田,這樣既增加了消費者對生產者的信任,也讓農戶有了恪守安全生產的動​​力,溝通利益鏈的首端和末端,而不是藏著生怕別人知道!

3,讓消費者參與到協會的公益活動中來,這樣也會增加消費者對協會的支持和信任。

 

  • 成立供應站

讓買菜的市民主動去找10-20位夥伴成立“供應站”,定期把協會的農產品配送到供應站。之後會員逐步增多,就開始定期的宅配服務。在2009年開通網站,消費者可以在網上選擇套餐進行配送。

 

  • 規範生產

第一是農業技術。協會幫助和指導農戶開展可持續農作(協會並不要求完全有機種植,協會的農產品大概19%的是有機認證的,70%-80%的是無農藥農產品),跟農戶一起研究和解決技術問題,比如用間中法來引導蟲害,用噴生物製劑來殺蟲和提高農作物的品質。

第二是做好生產規劃。每年跟簽約農戶開生產計劃大會,做來年的生產計劃,並跟農戶提前協商好購買價格。

第三是幫農戶抵抗風險。比如遇到自然災害,顆粒無收,協會跟農戶一起解決當年的收入問題。

 

  • 利益一體化

在整個農作物從生產、流通到消費的鏈條上,大家的利益是一體的,只不過因為現代商業社會分工的細化,讓大家忘記了本是一個利益的共同體。大地協會的做法讓大家的利益一體化,在協會成立之初,就是農戶、協會員工和部分消費者共同出資成立的企業。如今每年的股東大會就是由這些農戶、員工和消費者組成的,這樣在根本的組織結構上就一體化了。

 

  • 發展現狀

到2015年已有2500名生產者會員,宅配及網購會員241000人,員工198人。2015年總銷售額135億8300萬日元(約10億人民幣)。

 

美國-Webvan

西兰花, 蔬菜, 食品, 健康, 成分, 饮食, 新鲜, 自然, Brocolli, 素, 干, 生, 原

 

Webvan創辦於1996年,是一家概念非常超前的生鮮果蔬公司,線上交易,線下運輸,有自己的倉儲、分銷系統,配送的是新鮮的雜貨。今天看來沒什麼特別的,但是20多年前,這是難以想像的!這個公司,與現在的運營思維比較相像,成立的第二年就獲得了風險投資。Webvan的倉儲系統1999年建成,位於舊金山,可以覆蓋整個舊金山61英里半徑的範圍,倉儲系統的建設包含了非常複雜的算法,即使放在現在,某些方面也很先進。

 

我們可以從兩個基本數據看到這個倉儲系統花費了怎樣的心血——投入4000萬美元,僅僅是各種線路就花費了500萬美元!以上這些數字,即使放到現在,也是大手筆,如假包換的巨頭,但是這個巨頭死的也很慘!它死於兩年之後,也就是2001年7月份,Webvan宣告破產。

 

如果把它的訂單數和消耗的資金做一個對比,可以發現,Webvan每接受一筆訂單,消耗的資金是130美元。不僅如此,這家公司的破產不僅把自己帶入深淵,最重要的是把整個產業帶入了深淵。因為這家公司的慘敗,導致很長一段時間所有的VC都不敢踏入這個行業,直到2011年才又有VC開始進入。這就是為什麼美國生鮮行業O2O在20年前就開始了,現在卻落後於中國。

 

美國-亞馬遜

 菠萝, 原野, 招待, 欢迎, 离开, 退出, 绿色, 自然, 食品, 健康, 甜, 有机, 植物, 新鲜

 

沒錯,這個亞馬遜就是賣書的那個亞馬遜,人家在美國也是什麼都做的,但是在中國祇能安安靜靜的看BAT潮起潮落!Webvan破產6年之後的2007年,有一家公司悄悄進入了在線生鮮果蔬銷售行列,這就是亞馬遜公司。亞馬遜公司成立了一個在線銷售生鮮果蔬的部門Fresh。

 

亞馬遜分佈全球,但是2007年亞馬遜進入這個的行業時只選取了單一的城市——西雅圖。為什麼選擇西雅圖?因為西雅圖對新鮮事物的接受度排名第一位。Fresh也不是覆蓋整個城市,而是選擇了西雅圖的幾個小區,選擇的小區也有自己的特點,就是人口密度高,收入高。

 

這個模式測試5年之後,亞馬遜才開始進入第二個城市——洛杉磯。2012年Fresh進入洛杉磯,同樣不是進​​入整個城市,只是覆蓋幾個小區。幾年過去了,還在不斷測試。8年之後的今天,這家公司還沒有進入第三個城市,還是只在西雅圖和洛杉磯。

 

  • 精準切入

使用亞馬遜Fresh服務的必須是高級會員,而且必須另外付299美元,可見這是一個做減法的態度,做加法之前先濾掉不相關的用戶。299美元說明這批人有兩個重要特徵:

1,這批人的痛點是如此痛,以至於對解決方案高度苛求,能夠容忍初始解決方案的不完美。

2,一旦解決方案對他有作用,他有很強的傳播力。

 

  • 不做火箭

亞馬遜如此一個世界性的公司,做生鮮卻是如此的謹慎,謹慎到換作你可能都覺得不夠刺激!可見亞馬遜並沒有想把生鮮做到一飛沖天,而是一步步,踏實的往前走,畢竟生鮮行業有如此多的困難,產品標準化無法控制,物流成本高,並非用戶剛需,等等弊端能總結出好幾十條,但是歸根到底,之所以失敗還是因為心態不夠穩。

 

看過了以上三個例子,不用總結什麼,答案應該已經在每個人的心裡了,創業是一種人生的選擇,而非讓你一夜暴富之路!“看創業”創始人閆鵬認為,學習藤田和芳的腳踏實地,學習亞馬遜的放低姿態,看看如Webvan一樣的巨頭們,揮一揮衣袖,不帶走一片雲彩!

 

 

延伸閱讀

未來電商物流的5大趨勢:電商倉儲列為重點

原文出處

本文授權轉載自創業邦

嚴禁抄襲,未經授權不得轉載。歡迎各媒體交換文章。

關注電子商務、網路行銷情報

親愛的讀者們,歡迎加入「SmartM電子商務網」粉絲團,每天更多電商&網路行銷報導等你關注與分享。

加入「SmartM電子商務網」Line帳號,關注最新的電子商務與網路行銷情報,學習不間斷,精采文章不漏接。請用手機點擊「加入Line好友」連結,或是掃描QR Code加入。

讀完一本書,總是抓不到重點內容?
即刻了解
處理中