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電商潮流與社群時代,為什麼讓P&G與聯合利華備感艱辛?

2016-08-30
微信公眾號求智集/劉十九
電商潮流與社群時代,為什麼讓P&G與聯合利華備感艱辛?
圖片來源 : Pixabay
前兩天看到一篇文章「長尾時代:巨頭老矣,尚能戰否?」講像P&G寶僑、聯合利華這種生活日用品巨頭為什麼會衰落,作者藉助一些數據做了一些分析,但總覺得有點意猶未盡。
之前在某國際生活日用品公司做了3年,市場行銷和銷售都有做過,也曾獨立管理過一個品牌,所以覺得我在這個問題上還是比較有發言權的,下面分享一下我的觀點。
在行銷領域,有一本對業界非常有影響力的書叫「How Brands Grow: What Marketers Don't Know」,在這本書裡,作者Byron Sharp教授檢視了多個國家不同日用品品牌的實際表現數據,結合多年行銷領域學術研究的發現,得出了一個非常簡單,但又非常有說服力的結論:

任何日用品品牌的增長,都可以歸結於兩點:心智的顯著性(Mental Availability)購買的便利性(Physical Availability)

先解釋一下這兩個概念的含義。
心智的顯著性,是指一個品牌在人腦海中可以被主動回想起的能力,一個準確的表達叫salency。
我們都知道,人類的記憶其實是由一個個訊息節點組成的,不同的節點可以通過聯接相連。每一個品牌在人們的腦海中都會有一系列的其他節點和它相連,比如,麥當勞與「漢堡」,「黃色的M」,「快餐」等相連。而這些與品牌相關的聯接會因為人們的購買行為、使用體驗以及行銷活動等被不斷刷新。
當人們對一個品牌的記憶聯接越廣泛、越新鮮時,這個品牌就越容易被注意到和想到,這就是心智的顯著性。有時候,我們可以把這種顯著性簡稱為心智佔有率(share of mind)。
而購買的便利性是指人們購買這個品牌產品的便捷程度。
這裡需要注意的是,一個品牌不應該滿足於「產品有賣」和「可以買到」。以可口可樂為例,在城市裡任何一個地方,方圓1公里以內很大可能可以買到可口可樂,可口可樂在不斷的拓展自己購買的便捷程度,而不滿足於「可以買到」。同樣的,在同一家超市,一個品牌的貨架越大,促銷越明顯,消費者也會越容易買到,這些都會提高購買的便利性。
購買便利性的提高,可以大大提高品牌被選擇的機率。
心智的顯著性和購買的便利性,是分析幾乎所有消費品生意的關鍵。這一點同樣適用於我們看待快速消費品巨頭的衰落。

無力爭奪消費者注意力

如何建立一個品牌的心智顯著性?
我認為有兩個關鍵,第一個關鍵是非常深刻和清晰的品牌定位(positioning),第二個關鍵是長時間的消費者注意力(attention)。一個簡單的比喻幫助大家理解,怎麼讓一個男生記住一個女孩呢?一個關鍵是這個女孩很漂亮,另一個關鍵是你和這個女孩時常接觸。兩者可以互補,也可以協同。
不幸的是,這兩場關鍵戰役,大勢都不在日用品巨頭。
首先,當我們看一下日用品巨頭的幾十個品牌,幾乎所有都有5年以上的歷史,甚至有些品牌歷史在20年以上。這些品牌的定位大部分還停留10年前。
功能定位講了十幾年,很多的功能已經成為這個品類產品的默認功能,或基礎功能。比如牙膏的美白、沐浴露的除菌、洗髮水的去屑。
情感定位講了十幾年,卻早已不能夠和80後、90後的男男女女產生情感的共鳴,更何況情感定位好的品牌本來就沒幾個。
過去的20年,很多品牌通過單一的功能定位贏得市場,而現在情感的溝通共鳴變得越來越重要,而生活日用品巨頭卻發現,消費者越來越難以捉摸。
消費者變了。消費的主力更新了一代。

他們更有消費能力,更在乎產品的品質而不是價格;

他們是真正的世界公民,出國讀書、旅遊不再是少數人能享受的福利,他們眼界更廣,知道什麼是好東西;

他們喜歡表達自己的喜好,相信口碑而不是廣告,愛分享……

與之對應的,伴隨著行動網路的革新,他們的媒體習慣也發生了顯著的變化。服務新聞業22年,前《新聞周刊》中文刊執行主編陳序在2014年底出版的《主編死了》一書中提到:

網際網路令獲取、製造、編輯、傳播新聞從一種職業技能普及為每個人自由表達的必備能力,擴大了其處理訊息的範圍(以前是被記者發現的訊息,現在是所有新媒體、自媒體提供的訊息),拓展了其應用的邊界(以前是在媒體內部,現在是在開放網絡上)。

工業化媒體時代,人們只能通過電視廣告、報刊雜誌、入口網站等獲取訊息,而現在人們可以根據自己的喜好主動選擇關注的訊息類型。之前由主編決定人們看什麼,現在人們第一次拿回了主動權。
這也包括廣告主的廣告。從而直接影響了上面提到的第二個關鍵:消費者的注意力。
過去半個世紀,生活日用品生意有這樣一個簡單的循環:

在一個主流的大眾媒體上投放上億人民幣的廣告,綁架消費者的注意力,由於幾乎所有人都是產品的目標顧客,平攤到每個人身上的廣告費和購買產品產生的巨大回報相比其實很少(日用品毛利率一般都在60%以上)。廣告主從而賺更多的錢,投入更多的廣告,雪球越滾越大。

當可以綁架消費者注意力的大眾媒體不再受年輕消費者的歡迎,基於這種循環的生活日用品公司無疑是最大的受害者,更甚於汽車這種耐用消費品。
現在,雖然某些微信公眾號的廣告費炒到了100萬人民幣一條,但當你真正算算銷售轉換率,你就會明白,生活日用品巨頭們多麼懷念電視廣告的黃金年代。
因為這是數量級的差異啊。
美國有一部非常有名的美劇叫「廣告狂人」,我很喜歡Seth Godin(美國著名行銷專家,寫過20多本行銷書籍)對這個美劇以及傳統行銷的評價:

If you look at all the series of mad man, you'll figure out that the advertising agencies are not good at advertising, they are good at persuade advertiser to buy more ads.

如果你看完廣告狂人的所有劇集,你就會發現那些廣告公司並不是多麼擅長廣告,而是非常擅長說服廣告主投更多的廣告。

多麼精闢的評論。這就回到我們上面提到的兩個關鍵,有時候一個女孩長得不漂亮也沒關係,一次次出現在一個男生的面前也能讓他記住(當然男女孩反過來也適用)。所以如果一定要分優先級的話,上面的兩個關鍵,後者比前者還要重要。因為好的品牌故事難得,但很高的廣告預算卻是可控的。
所以,當生活日用品巨頭幾乎所有的品牌定位都過時,又無法被消費者注意到時,在這場消費者心智爭奪戰中失利就無法避免了。
而更嚴重的問題,是屋漏偏逢連夜雨。

購物便利性優勢的喪失

生活日用品的消費者,都是非常不忠誠的。
Byron Sharp通過研究不同國家上百個消費品牌的購買行為數據,發現一般一個日用品品牌有50%的銷售額來自於只購買一兩次的80%的輕度消費者(這個數字不是20%,80-20原則在大部分消費品品牌是50-50原則)。
這時很明顯地,通路資源的壟斷至關重要。
傳統日用品巨頭更大的貨架佔比、更多的促銷海報、更多的促銷人員等等保證了這種渠道壟斷。更多門店的覆蓋,更深的渠道進一步提高了這種購物便利性優勢。
然而從2013年開始,生活日用品類的電商化陡然加快,今年下半年京東與天貓超市在此類的戰役更會加速這一變化。
雖然在今天,很多日用品巨頭電商的生意佔比已經接近10%或更多,但大部分品牌在電商上的市場佔有率還遠沒有達到線下的佔有率。
這並非是因為巨頭們沒有提前佈局電商,而是因為線下的那些品牌,因為購買便利性優勢的加成,收割了遠大於消費者心智中的市場佔有率。
資源的壟斷被打破,新的平衡開始建立。消費者多樣化、個性化的需求更好的在電商得到滿足,長尾效應得以充分的體現,很多原來在線下沒有機會的品牌,因為抓住了電商的紅利而興起。
新的競爭格局逐漸建立,並開始反向影響線下。很多在線上被消費者喜歡的品牌,有了充足的理由和背書進入線下渠道,這進一步加劇了日用品巨頭的衰落。

轉型之難:壓倒駱駝的最後一根稻草

日用品是一個消費者需求為王的行業,沒有任何一個公司可以逆著消費者的趨勢,大家都要順勢而為,大多數時候還要再推一把。
所以不禁要問:這些消費者的趨勢巨頭們沒有意識到嗎?
其實並非如此。
日用品產業可能是所有產業裡經營數據、消費者調查數據最齊全的行業。每年每一個日用品巨頭在中國市場都花費幾億幾十億人民幣做各種類型的市場調查。
但意識到上面的趨勢,和解決這些問題是兩回事。
首先,當一種商業模式和經營運作方法成功了半個世紀以上,公司的內部組織架構也已經在這種模式下優化了半個世紀以上。組織架構調整應對變化並非一時之功。
就以日用品公司的核心市場部為例,寶僑P&G和聯合利華都把市場部拆分成兩個子部門,一個部門負責品牌資產相關資源的設計,其中最重要的任務就是廣告製作。另一個負責媒體的投放和每年的生意運作。一方面每一個部門都形成了自成體系的運作系統,保證即便高中生做事,也不會出大的問題。另一方面傳統行銷模式高度依賴行銷預算且有統一的電視廣告渠道,這些導致的結果就是小品牌2-3個人,大品牌6-10個人,就可以管理一個幾億、幾十億的品牌。
但新的媒體形態是更分散的,缺少統一的媒體渠道,所以需要新的組織架構才能應對這種變化,現在的幾個人又如何調整?
一方面這些人已經完全適應了原來的系統分工,不再像畢業生有更多的可塑性,另一方面人數太少,只能再一次高度依賴外部的廣告公司,而廣告公司又何嘗不需要轉型?
其次,當前日用品巨頭的掌權者絕大部分是70後、或外國人,要他們理解年輕的群體和文化何其困難。他們從來沒有上過Bilibili,甚至很少網購,他們很難理解年輕人的次文化和不斷更新的內容消費。他們之所以在那個位置上,很大一部分原因是在傳統媒體時代,他們玩得無比嫻熟。
著名的職業經理人,IBM的前CEO Louis Gerstner曾寫過一本書,叫《誰說大象不能跳舞》,而現實情況是,大象要跳舞,比一隻螞蟻要難得多得多。
轉型之難,是壓倒駱駝的最後一根稻草。
總結下來,「品牌心智顯著性」和「品牌購買便利性」優勢的淪喪,和轉型之難,是我認為生活日用品巨頭衰落的三個根本原因。
長尾效應等數據只是表象,而消費者趨勢的變化和自身轉型的問題才是更深層次的原因。
其實,日用品領域的大部分問題,都可以怪兩個人:一個叫消費者,另一個叫自己。
 
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