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貝佐斯如何把亞馬遜,打造成員工共同的夢想?

2016-12-13
布萊德・史東
貝佐斯如何把亞馬遜,打造成員工共同的夢想?
1997年初,貝佐斯受邀到哈佛商學院對修習市場管理課程的同學演講。講完後,這些研究生就開始針對線上零售的前景進行熱烈討論,就好像他根本不在現場一樣。一個小時後,他們得到一個共識:經營有成的實體業者也會往網路發展,亞馬遜恐怕無法生存下去。有個學生直率地告訴貝佐斯:「你看來似乎是個好人,小心誤入歧途,見好就收,把公司賣給邦諾,退出市場吧。」
這個課堂上有個學生名叫布萊威瑟(Brian Birtwistle),他記得當時的貝佐斯態度謙遜、謹慎。他對學生說:「你們或許沒錯,但我認為,實體商店或任何公司大都有積習難改的毛病,如果已經習慣按照某種方式行事,將很難變得靈活,或很難把焦點放在創新上。我們等著瞧吧。」
下課後,來找貝佐斯說話的學生寥寥無幾,而其他演講者幾乎都被熱情的學生給團團圍住。向貝佐斯求教的少數學生之中,有一位名叫凱勒(Jason Kilar),他畢業後有長達九年的時間在亞馬遜服務,並升上主管,之後去接掌線上影音網站葫蘆網(Hulu)。
等布萊威瑟走到貝佐斯眼前,貝佐斯已經趕著要去搭飛機,教授於是建議布萊威瑟開車送他。貝佐斯說:「好極了,那我可以省下坐計程車的錢。」貝佐斯以為布萊威瑟想去亞馬遜工作,在這十五分鐘的車程中,就在車上當起面試官。「你為什麼想在亞馬遜工作?」布萊威瑟完全沒準備,然而還是想了一下,告斯貝佐斯:「我是學歷史的,如果能在亞馬遜這樣的公司創立初期加入,感覺像親臨歷史。」
貝佐斯幾乎要大聲歡呼。他說:「我們這些在亞馬遜的人就是這麼想的!你等著看好了。網路公司將如雨後春筍,不斷冒出來,但大多數將慘遭淘汰。只有幾個品牌能歷久不衰,我們公司會是其中之一。」
片刻沉默之後,貝佐斯又丟出一個問題:「你說說,為什麼下水道的人孔蓋是圓的?」布萊威瑟說:「如果你想準時趕到機場,還是別問我這樣的問題吧。」
貝佐斯發出如雷的笑聲,布萊威瑟嚇一大跳,車子差點偏離車道。貝佐斯說:「這不是開玩笑喔。我真的想聽聽你如何回答這個問題。」
「我猜,人孔蓋是圓的,因為容易用滾的方式滾到定位蓋上去。對嗎?」
「不對,但你的思路不錯。」貝佐斯說。
布萊威瑟從哈佛畢業後,就和凱勒和傑西一起去亞馬遜上班,傑西後來掌管亞馬遜的雲端服務(AWS)。他們是亞馬遜僱用的第一批哈佛人,在此之前,亞馬遜幾乎都是從西雅圖當地尋找技術高手。對貝佐斯而言,在亞馬遜發展的關鍵時期,這些新血是難得的人才。

不只是想賣書

1998年初,引進掃帚球的行銷主管布萊爾拿一份調查報告給貝佐斯看,報告上說,大多數的消費者沒在亞馬遜的網站買過書,因為他們根本沒買幾本書,將來也不大可能上亞馬遜的網站購買。這些令人沮喪的統計數字顯示美國人並不愛看書,然而布萊爾說,貝佐斯聽了之後,似乎不怎麼擔心。
貝佐斯指示布萊爾,將新進公司的哈佛畢業生組成一支「特種部隊」,研究哪些商品在實體商店常缺貨,而且是容易郵寄的。這就是亞馬遜的早期策略:與傳統零售店相比,亞馬遜可盡量發揮網路優勢,給顧客更多可供選擇的商品。布萊爾說:「我明明帶給他的是壞消息,他聽了反倒興奮起來。」
此刻,貝佐斯認為是時候了,亞馬遜當務之急是把品項擴展到書籍以外的商品。在顧客的印象中,亞馬遜只賣書。他希望公司更有可塑性,就像布蘭森(Richard Branson)的維珍集團(Virgin),不只發行唱片、也賣酒,更跨足航空,事業版圖五花八門。貝佐斯也希望亞馬遜能夠獲利,讓他得以投資新科技,領先所有的競爭對手。曾在微軟和蘋果工作的工程副總裁史匹格說:「那時,貝佐斯已經計算過了,認為這勢在必行。不成功,便成仁。」
柯維說,貝佐斯一開始就想要賣書籍以外的東西,只是在等待時機到來。「他的夢想很大,問題是如何在最好的時機把握住機會。」
於是,那年春天,傑西研究音樂CD的市場,凱勒調查家用影片,他們的哈佛老同學皮基特(Victoria Pickett)則負責套裝軟體等。公司有一次在威斯汀飯店開會,這些MBA戰士發表他們的研究結果。亞馬遜的主管決定先向音樂CD進軍,第二個目標則是DVD。早期的一些員工以為公司想成為網路上的文學中樞,現在看來,他們的任務沒那麼簡單,不由得忐忑不安。網站最上方的標語也從「地球上最大的書店」,改為「書籍、音樂,還有更多⋯⋯」,不久又改成:「最多的選擇——應有盡有!」
這一天的會議即將結束之時,貝佐斯要求每個人預測公司未來五年的營收數字。策略計劃分析師魏尤金(Eugene Wei)當時在那裡做筆記,他回憶說,貝佐斯預測的數字最高,其他人都差得很遠,因為他們根本不知道未來會如何。

搭上網路熱潮

為了銷售圖書以外的商品,建造更多的倉庫,亞馬遜需要的不只是計畫,資金也是不可或缺。因此,1998年5月,亞馬遜以垃圾債券的發行募集3.26億美元;翌年2月,又募進了12.5億美元,這是有史以來最大一筆可轉換公司債,利息是4.75%,實在很划算。令柯維和貝佐斯意想不到的是,他們不必費盡唇舌向那些小心眼的法人股東招募,這一年來在這波達康熱潮有所斬獲的投資人,已急切地捧著錢上門。
丁斯禮(Randy Tinsley)是亞馬遜財務與企業開發部門的主管,在簽可轉換公司債的本票之前,有一個週六和財務部同事史通(Tim Stone)相約在西雅圖附近伊薩夸(Issaquah)的一家修車廠碰頭。丁斯禮要在自己的吉普車上安裝汽車音響,在那裡他拿出一疊紙,給櫃台後的服務人員看,說道:「你知道這是什麼嗎?這是12.5億美元!」讓人家看得眼珠子差點掉了下來。
接下來兩年的網路熱潮、科技股瘋漲,後來演變成網路泡沫。1990年代末,網路不再是電腦迷的國度,而變成了頭條新聞,是股市當沖客關注的焦點,一般人也躍躍欲試,引發商業與社會的變動。與網際網路及資訊相關企業的股價一個個飆漲,像沖天炮一樣,就連理智的觀察家都質疑自己的判斷。
雅虎的市值高於迪士尼,亞馬遜則已超越希爾斯百貨。在矽谷,創業家和在他們身上押寶的人,被狂喜沖昏了頭,認為未來一片大好,資金源源不絕。這就像一場長達兩年的瘋狂派對:資金容易到手,到處都是機會,人人舉起手中的鳳梨馬丁尼,高喊「乾杯」。
貝佐斯對網際網路孤注一擲,那時還沒有人像他那樣大膽。貝佐斯比任何人都相信,網際網路將使商業與消費擁有全新面貌,因此他毫不猶豫的勇往直前。「我覺得我們公司的價值被低估了,這個世界根本不知道亞馬遜會變得如何。」這句話也成了貝佐斯語錄。
從1998年至2000年初,在這股瘋狂的網路熱潮中,亞馬遜以債券募集了高達22億美元的巨資,大部分用來併購,然而在頭幾年,他們還難以看出這些交易對主要業務是否真有如虎添翼之效。亞馬遜在美國設立了五個頂級物流中心,後來為了縮減開支,關閉了兩個,裁掉數百名員工。
在這逆境之中,貝佐斯似乎顯得非常鎮定。挫折使他更加堅定,決定把公司推向新的領域。他對從沃爾瑪挖角過來的達澤爾說:「外表看來,我像一隻小雞,但我有一顆大膽的心。」蘇珊.班森記得一天早上與貝佐斯一起搭電梯。她牽著小狗魯福斯,貝佐斯靜靜地看著這隻柯基犬,說道:「魯福斯,你好可愛。」然後抬起頭來,對蘇珊說:「可是,妳知道嗎?他沒有膽子。」
貝佐斯常把「大膽」掛在嘴上。1998年初,亞馬遜發布第一封致股東公開信,就不斷提到這個字眼。這封信是由貝佐斯與柯維共同撰寫、財務部的葛蘭迪納堤(Russ Grandinetti)打字,信中說:「只要看到有取得市場領導優勢的機會,我們就會大膽前進,大筆投資,不會忐忐忑忑。有些投資獲得豐厚報酬,有些則否,不管如何,我們都將學到寶貴的一課。
信中還說,亞馬遜將把眼光放遠,根據長遠的目標來做決定(亦即未來的現金流和所占的市場份額),而不是著眼於短期的利益。因此,公司將特別成立一個部門做為前進的標竿,使出奇招,向華爾街進軍:
我們相信,股東的長期利益就是我們衡量成功的基準。這樣的利益源於我們擴展與鞏固現今市場領導地位的能力。我們的市場領導地位愈強大,我們的商業模式就愈有力。市場領導地位可以轉化成更高的營收、更高的獲利、更大的資本流動力,投資報酬率也就愈高。
我們的決策將持續反映這樣的目標。因此,我們將以實際的指標:顧客與營收的成長、顧客回購率和品牌的力量,來評估我們的市場領導地位。為了顧客群、品牌與基礎設備的擴展,並使之發揮槓桿效應,我們已經投資了不少,將來還會繼續積極投資,以永續經營。

瘋狂的擴張

在亞馬遜內部,致股東公開信等於是聖經。貝佐斯每年在發布年度報告的同時,都會發表一封致股東信。公司上下為了實現承諾和原則而不斷努力。
亞馬遜一開始就以「大手筆」在網路時代衝刺。在1990年代末期,不惜花費幾千萬美元,與美國線上、雅虎、MSN和Exite等網站簽了廣告合約,成為他們的獨家書籍銷售夥伴。上述網站就是所謂的入口網站,對很多電腦的新使用者或是對電腦一竅不通的民眾而言,這些網站就是他們通往網路世界的門戶。
一般商業合作夥伴都會給這些入口網站一些股票,但貝佐斯不肯這麼做。他不願隨便給人股票,就像他極少批准員工出差坐商務艙。反之,他付的是現金,網站每次在搜尋結果出現時導引使用者利用連結到亞馬遜購書,就可得到現金獎勵。例如,有人在美國線上搜尋滑雪度假的資訊時,會看到網站提供連結去亞馬遜網站購買滑雪相關書籍。
貝佐斯要求員工力行節儉:員工必須自付停車費,所有主管出差都只能坐經濟艙。但他有時還是會大肆揮霍。1998年初,貝佐斯從英特爾(Intel)把丁斯禮挖角過來,讓他擔任企業開發部主管。貝佐斯看到丁斯禮,一開頭說的事情之一就是:「我很期待跟你一起去血拚。」結果他們後來採購的戰利品,多得教人嘆為觀止。亞馬遜拚命併購,買下的公司包括電影資料庫IMDB.com、英國網路書店BookPages、德國網路書店Telebuch、網路市集Exchange.com、最早的社交網站PlanetAll,以及專門蒐集使用者上網資訊的Alexa Internet等。
亞馬遜不只併購了這些公司,也吸收了許多有經驗的高階主管。在這種快速擴張之下,內部難免出現混亂,一下子無法整合這麼多的子公司及其技術。大多數的主管做了一、兩年就走了,可能是討厭亞馬遜瘋狂的步調,也有可能是受不了陰雨綿綿的西雅圖。
亞馬遜在創投方面也慘遭滑鐵盧。1998年,貝佐斯和創投業者杜爾看好網路販賣藥品的商機,成立Drugstore.com網路藥房,招募前微軟主管紐珀特(Peter Neupert)來經營。亞馬遜擁有該公司三分之一的股份。這家網路藥房一開始看起來大有可為,因此在接下來的兩年,丁斯禮和貝佐斯又從亞馬遜挪出幾千萬美元投資許多似乎很有潛力的網站,如販賣寵物用品的Pets.com、賣體育用品的Gear.com、賣酒的Wineshopper.com、賣車的Greenlight.com、網路超市Homegrocer.com,以及在都會區提供送貨服務的Kozmo.com等。亞馬遜拿出一些資金來投資這些公司,換來一小部分的股份和董事會的席次。這是為了未來布局,如果這些專賣某類產品的網站得以成功,亞馬遜未來就更有勝算。而這些新創公司也認為,擁有亞馬遜這樣強大的夥伴,成功可期。
不料,2000年網路泡沫破滅,幾乎所有的網站都慘遭滅頂,貝佐斯自顧不暇,沒時間、也沒心情拯救這些網站。亞馬遜在這些網路公司投資的數億美元化為烏有。丁斯禮說:「亞馬遜不得不專注自己的業務。我們最大的錯誤在於,我們自以為有餘力可以和那些公司合作。」
貝佐斯在亞馬遜內部頒布節約至上的聖旨,人人奉行不輟,同時卻看著老闆孤注一擲。工程師波普(Gene Pope)和史匹格曾在蘋果共事,後來兩人都跳槽到亞馬遜。波普看到亞馬遜在幾個月間的瘋狂擴張,不禁對史匹格說:「我們像是在建造巨大的火箭,現在正準備引燃、升空。這火箭可能順利飛向月球,也可能功敗垂成,只是在地上留下一個冒著煙的大坑洞。不管如何,我都要留在這裡,見證歷史性的那一刻。」(本文摘錄自《貝佐斯傳》第三章)
書籍介紹
書名:貝佐斯傳
作者: 布萊德・史東
出版社:天下文化
出版日期:2016年11月
布萊德・史東
現任《彭博商業週刊》資深撰述。長期追蹤亞馬遜和矽谷科技產業發展,文章常發表在《新聞週刊》、《紐約時報》等。
本書出版後,已獲頒《金融時報》與高盛集團年度最佳商業書、哈佛《尼曼報告》調查報導著作十大好書等獎項。《尼曼報告》盛讚,「史東開拓了財經書寫的新疆界,深入闡釋了亞馬遜對零售業與當代社會的巨大影響力」;《經濟學人》也稱「本書生動刻劃一位了不起的科技企業家,堪稱經典之作」。
 
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