亞馬遜電商肆虐，Costco憑什麼１０年市值漲５倍？

最近看到一個數據非常受啟發：截止到2016年底，亞馬遜的市值超過了3559億美元。這個數字不僅僅超過了沃爾瑪，而且比沃爾瑪+Target+Nordstrom+Kohl's+JC Penny+Sears+Best Buy都大！過去十年電商不斷在吃掉實體零售的市場。十年前亞馬遜的市值僅僅175億美元，今天其市值增長超過20倍！

從下圖市值變化的數據中，我們也看到了亞馬遜市值的增長來，自於傳統大百貨公司市值巨幅縮小。其實Sears十年市值下跌96%，JC Penny下跌86%，Nordstrom下跌33%，梅西百貨下跌55%，沃爾瑪下跌1%。過去所謂的Big Box Department Stores是下跌最慘烈的，而且是估值和業績雙殺。根據美國衣服和鞋子銷售聯盟數據看，美國百貨公司的銷售額從2001到2013年之間下滑了35%。越來越多的人拋棄大百貨公司，轉而走向專賣店。同時，亞馬遜電商模式的崛起也深深改變美國人消費習慣。

在上面這個名單中，我們看到過去十年傳統零售中，沃爾瑪還算表現比較好的。十年市值幾乎不變。當然這個成績並不值得驕傲，如果算上通貨膨脹，美股的大牛市等因素，持有沃爾瑪十年的相對收益和絕對收益都很差。但是有這麽一家公司，2006到2016年之間上漲了5倍。這就是Costco好市多。雖然5倍的上漲在大牛市中並不驚人，但這是在亞馬遜電商攻擊的大背景下完成的。我們先看下面這張圖，2011到2015年之間，Costco的年營收成長是51%。同期，沃爾瑪只有16%，Target只有9%。今天我們就好好聊聊Costco的商業模式和其護城河，以及給我們的啟發。

Costco的商業模式看上去很簡單，就是主要利潤來自於會員費。Costco在北美推出了兩檔的會員費服務，每年55美元的普通會員和每年110美元的精英卡會員。精英卡會員能享受2%的消費現金回饋，其他沒有差異。如果一個人（家庭）在Costco一個月的消費超過200美元，那麽他申請精英卡比較劃算，獲得的現金回饋能覆蓋精英卡成本。相比傳統零售商，這是Costco最大的不同點。傳統零售商賣商品都是要賺價差的，價差是公司的收入，然後扣掉人工，房租，水電支出等，剩下的就是利潤。

過去幾十年的趨勢就是大型零售商起來，代表人物就是沃爾瑪。高中的時候我就讀過Sam Walton（SmartM註：沃爾瑪創辦人）的自傳，說他的利潤薄到只有一個塑料袋的價格。於是沃爾瑪依靠非常低的價差，幹掉了當年比他早起來的師父K-mart，成為全美最大的零售商。但是，沃爾瑪就算價差再低，還是要賺錢的。而Costco說，我依靠會員費賺錢，賣商品的價差可以非常低，甚至部分商品以虧損的思維出售。這也是為什麽Costco的毛利率只有12.5%，遠遠低於沃爾瑪的25%和Target的30%。

從最初的商業模式上，Costco就做到了降維攻擊，以一種遠遠優於傳統零售商的模式出現。這也是我在研究大牛股中感受最深的，任何公司的崛起和隕落，都有商業模式的創新和顛覆。當所有人都想著怎麽賺價差時，Costco內部規定任何商品的毛利率都不能超過15%。透過主動降價，牢牢掌握了用戶忠誠度，然後透過會員費的量價齊升來賺錢。

由於毛利率低，Costco給人的感覺就是性價比好。這也導致用戶會加大在Costco的購買量。我的父母也是Costco會員，每次去都會買一大堆東西。而且我觀察過，排在我們前面的美國白人（胖子）買的東西比我們多很多。甚至還有自己開小店的，直接在Costco買一大堆礦泉水什麽的。這也導致Costco的單店收入很高，在1.7億美元左右。而他的競爭對手沃爾瑪，單店收入是4300萬，Target單店收入是3700萬。同樣的道理，低毛利+會員費模式，讓Costco就算賣得便宜，也能賺錢。Costco單店的利潤是300萬美元。沃爾瑪是150萬美元，Target是100萬美元。這也是為什麽店面數量更少的Costco，市值卻遠大於數量更多的Target。同時，也是正因為性價比好，用戶續費忠誠度特別高。我父母一直說，去幾次Costco，55美元的會員費就全部省下來了。

我自己體驗過Costco和沃爾瑪的不同。Costco很大，但不讓你感覺頭暈。沃爾瑪是太大太大了，東西質量參差不齊。對於消費者來說，大而全必然是最重要的，但過多的選擇也未必是好事。我們拿牙膏舉例子，Costco售賣的牙膏只有4種，而沃爾瑪有60種之多，多得讓用戶根本無法選擇。Costco整體SKU（商品種類）只有4000個左右，沃爾瑪超過了20000個SKU。我們前面看到，Costco單店的收入其實很高，同時又因為SKU少，Costco單個SKU的量就很大。這導致Costco對於供貨商的議價權很高，可以把價格壓低。而且，Costco會讓供貨商提供單獨給他們的包裝尺寸。我們去Costco常常看到包裝比較大的商品。作為甜食控的我，曾經買過有100個冰淇淋的包裝。這也導致Costco本來在單賣產品的時候，就已經是單個批發的思維了。

2002年Coscto獨家推出的Kirkland品牌也成為他們的明星產品。質量好，價格低成為了Kirkland的標籤，而且是Costco獨有的品牌。今天，整個Kirkland品牌占到了Costco銷量的20%之多。我自己買的最多就是Kirkland的堅果。

所以Costco其實是一種「嚴選」的模式，高品質，低SKU，提供大而全的商品供應同時，已經幫助用戶做了一層選擇。這導致用戶體驗非常好。在Costco買東西不會像在沃爾瑪那麽累，買個牙膏要看半天。但是在這裡又能買到你想要的東西。而且由於許多都是基於大包裝的商品，用戶的客單價不低。每次去Costco結帳都是200多美元。「嚴選」的背後就是一種服務，作為零售商我不僅僅把商品成列在貨架上，而是幫助用戶做產品過濾。對於任何零售商來說，產品貨架都是有限的，無法和無限貨架的電商對比。Costco能夠在亞馬遜崛起的背景下依然保持高成長，就是提供了低價商品+商品嚴選的模式。另一方面，更少數量的SKU也大幅降低了Costco的運營成本，提高產品的周轉率。Costco的營運費用占收入的比重是9%，競爭對手沃爾瑪是19%，Target是21%。

事實上沃爾瑪很早也推出了Sam's Club，和Costco是一樣的會員制模式。今天Sam Club的店面數量比Costco更多，收入卻遠遠不及Costco。強大的沃爾瑪為什麽幹不過Costco呢？我認為有幾點原因：

1.Sam's Club在品牌上沒有真正做到和沃爾瑪的差別。

甚至許多地方同時有沃爾瑪和Sam's Club。沃爾瑪是真正的大而全，覆蓋低端和長尾用戶。Costco其實是覆蓋中產階級，有一定的門檻。Sam's Club沒有做到和沃爾瑪差異化的品牌。

2.Sam's Club的年費比Costco更便宜，只要45美元。

但是沒有擺脫沃爾瑪賺價差的基因。這導致Sam's Club一出生，就不是沃爾瑪真正核心的業務線。從商品的差距來看，Costco還是比Sam's Club更便宜，品質也更好。而且如果供應商無法提供他們Costco要求的產品品質時，還有Kirkland這種自有品牌，而Sam's Club完全沒有。

3.一個覆蓋長尾，一個覆蓋中產階級。

兩者的用戶分層差異很大。曾經有一個笑話，說Sam's Club的許多用戶都是拿糧食卷救濟的，但從層面也反應了Sam's Club的用戶層次。而Costco的是標準美國中產階級。從消費力，甚至用戶人群看，美國的中產階級是最大的，也給Costco成長提供了廣闊空間。下圖是Coscto的店面分布情況，我們看到加州的店面數量是最多的，這也是美國中產階級數量最多的州。

4.更低的員工流動率，更強的公司文化。

無論這個平台自己多厲害，員工還是需要和客戶接觸的，這也會成為服務的一部分。沃爾瑪基本上是按照美國最低標準付工資，Costco的平均工資達到了20美元／小時。沃爾瑪的員工流動率超過44%，Costco的員工流動率只有10%不到，第一年員工流動率不到6%。Costco並提供慷慨的福利——就連兼職員工也能享受充分的健康和牙醫保險。就職一年後，新員工的退休儲蓄帳戶就可獲得股票期權獎勵。自由休假和探親假等傳統福利更是自不待言。這也最終導致了兩者服務上的差異。

Costco的成功簡單歸因就一句話：性價比更好的商品，高周轉和商品嚴選模式，以及更好的服務。公司透過付費會員模式為主要收入來源，大幅降低了對於賺取產品差價的需求。不同於傳統零售商，Costco不斷思索如何主動降低差價，讓利給用戶，將用戶忠誠度視為最重要指標。透過會員費帶來更多收入，擴大規模後能夠以更低成本採購，降低價差等流程，形成了一個能自我循環的正反饋。也就是說，Costco的產品性價比越好，用戶體驗就越好，付費用戶就會不斷增加，同時再帶來產品體驗的提升。這也是為什麽在互聯網衝擊下，Costco依然能夠持續增長的動能所在。

Costco表面上賣的是商品，其實是服務和體驗。甚至在「好山好水好無聊」的美國，周末去大賣場購物，也是一種娛樂。但Costco產品線SKU少，購物輕鬆愉快，不像去沃爾瑪搞得暈頭轉向。

對於Costco的投資案例背後，其實有不少東西能夠讓其他行業借鏡：

嚴選模式一定是有價值的。無論在互聯網還是非互聯網時代，人最大的需求是提高效率，節省時間。大而全模式也是幫助消費者提高效率。能夠在一家店買到的東西，我為什麽要去其他店購買呢？但是商品選擇太多未必是有益的，大而全+嚴選是最好的模式。

年費模式只有在保持優質體驗的背景下，才是最有效的。年費模式最好的地方是，解決了任何行業中變現的問題。如果一個公司可以不賺錢，那麽他一定是顛覆天天想怎麽賺錢的公司。同時，正因為這個公司可以不賺錢，在起跑線上就贏了。對於消費者來說，最痛苦的是被賺兩道錢。又要交年費，商家還想怎麽剝削消費者。Costco的成功在於，其利益和消費者是一致的。

什麽東西是互聯網無法顛覆的？實體的體驗。Costco的成功在於，其目標客戶是家庭，而不是個人。家庭周末在一起購物、吃飯、交流的時光，是互聯網所無法顛覆的。今天我可以在線購物衣服、褲子、鞋子。不需要去JC Penny、Macy's這些大百貨公司。但是作為一個家庭，我們更願意一起去Costco買東西。Costco的商品主要是給家庭，不是給一個人，其實將這種體驗融合在裏面了。

對於移動互聯網的下半場，我依然最看好內容紅利。類似於羅輯思維這種，已經把內容紅利的嚴選模式做出來了。大家上網，一個最大需求就是消費資訊。今天的資訊不是太少，而是過多，如何幫用戶做篩選是關鍵。羅輯思維這種模式，告訴你我已經做了優質內容的篩選。大家會更願意在上面買書，買東西，因為這是過濾後的品質保證，雖然價格可能會更高。

長期看，對於優質內容，或者內容平台的年費模式是可行的。但核心還是要做成一個Costco，而不是特別小眾的商店。當用戶付費之後，在產品端就和商家是同一個利益陣線。我知道看的內容是真實可靠的，不是軟文來消費用戶，不是廣告。目前大部分內容創業人群，還是抱著「賺價差」的思路。怎麽獲利、粉絲變現成為了他們優先考慮的東西。未來我相信內容創業行業一定會出現幾個Costco這樣的企業，將用戶和自己站在一個陣線中，思考如何給用戶最好的東西，最好的體驗。最終通過長期累積付費用戶，依然能有很大影響力。