人工智慧將超越人類？知名創投大師對科技的３個獨到看法

【SmartM解讀】人工智慧的議題正打得火熱，市場上也越來越多企業投資在人工智慧應用上，人工智慧勢必成為一種不可逆的趨勢。然而，就如知名創投大師里德‧霍夫曼表示，「人的價值不會被機器給取代」，我們應該審視思考，在未來，人工智慧應該要涉入多少在人類世界中，才不會出現失序的問題。 

LinkedIn創辦人里德‧霍夫曼（Reid Hoffman）是矽谷最成功的投資人之一，十年間總共投資了140 家新創公司，包括 Groupon（SmartM註：為全球最大的團購網站）、Airbnb等。他投資臉書50萬美元，十年間升值2萬倍。本文揭露霍夫曼對科技發展的獨到看法，間接透露他的投資布局。

本文三大重點：1. 人工智慧與生技進化，未來世界，誰能勝出。 2.科技始終來自於人性。 3. 企業文化與人才雇用，相輔相成，如魚得水。

里德‧霍夫曼參與創辦過社群網站SocialNet、線上支付Paypal及社交網站LinkedIn，是一個非常成功的連續創業者。在 LinkedIn 上市掛牌後，加入矽谷頂尖創投 Greylock Partners成為投資人。在一場Y Combinator主辦的座談會上，霍夫曼談到一些創業的觀念，例如創業者要具有彈性的堅持（Flexible Persistence）、人際網絡（Network）、推出最小可行產品（Minimum Viable Product）、病毒式的傳播（Viral Distribution），以及如何籌資（Fundraising）等。比較特別的是他在座談會上提到了幾項他認為會和在場人士不一樣的想法，本文在此詳細說明。

里德‧霍夫曼說，隨著科學快速發展，相信大家都會同意未來的50至100年間會出現比現代人更具認知能力的物種（Species），多數人會認為是人工智慧產物，但霍夫曼卻覺得未必，也有可能是人類自己變得更有智慧。

AI的進展非常快速，但很難預測何時會出現具有人類水準的AI （即具有人類獨立思考及解決問題的能力），而未來它出現時，必須有一個機構來領導其向正確的方向發展，因此里德‧霍夫曼與Tesla創辦人Elon Musk等人合組非營利組織OpenAI。OpenAI的目標有兩個，一是讓AI繼續造福人類，二是防止AI被誤用而對人類產生威脅。目前AI在圖像識別、機器翻譯和語音辨識上已有相當成果，未來將更專注於機器學習。

OpenAI透過與研究單位和企業的合作，不斷研發新技術，而Uber也宣布設立AI實驗室及併購AI研究公司，研究Uber車輛的最佳路徑及無人駕駛技術。但為避免電影「魔鬼終結者」裡的AI超級電腦「天網」在真實世界發生，OpenAI建議要將AI研究成果公開讓世界共用，包括論文、部落格、代碼和專利等。也有另一派人認為，試圖限制AI的發展，強迫其往人類有利的方面發展是不切實際的，因為遲早會有人為了某些原因打破這個約束，所以很難想像人類水準的AI可以帶來多少福利，如果使用不當，又會帶來多少破壞。

23andMe是一家位於矽谷，提供消費者基因檢測的新創公司，其市值約11億美元，創辦人Anne Wojcicki 是Google共同創辦人Sergey Brin的前妻，姐姐是Google大股東，所以Google 2007年對23andMe投資390萬美元。23andMe的顧客只要透過網路或手機花費99美元，就可以用唾液檢測出祖先起源，如果花費199美元，還可以測出基因及健康訊息。

另外23andMe也幫用戶尋找同在資料庫中的家族近親。23andMe設立了兩組業務線，一是對個人消費者提供基因服務，二是將消費者基因數據銷售給製藥及生技研究機構。23andMe擁有120萬份基因數據，其分析結果及原始數據正是製藥公司及研究機構所渴求，有80%的用戶同意將其數據用於基因及遺傳研究。未來父母可以在胚胎著床前透過基因檢測找到高智商的胚胎，其認知能力大約會是現在平均值的100倍，相當於IQ 1000。所以里德·霍夫曼認為AI產物未必是未來高智商的代表，也有可能是人類藉由基因工程進化而得。

幾年前Nokia有一支著名的手機廣告說「科技始終來自於人性，Nokia Connecting People」，說明科技的發展應該要從人性 （Humanity） 出發。

里德·霍夫曼說，如果要創造大眾應用的產品或服務，應該要從消費者的心裡去研究產品帶來的效益，是更貼近人性的需求，增進彼此的連結，抑或讓人際關係變得更加疏離。當霍夫曼詢問有關產品與人性的關聯時，很少有創業者能講出一番人性化的大道理。所以他說任何人在發明新產品時，都應該先問這產品是否以人性為出發點，它的人性化服務是什麼，以及設計出的產品是否都符合這些人性化的要求。

前面提到的人工智慧發展與人類智能進化，基本上都是為帶給人類便利生活，增進人類福祉為出發點。而Google與Uber研發中的無人駕駛，是以拯救全世界數百萬人免於交通事故，以及降低空污、改善人與自然環境的關係為主軸，因此符合人性化的設計。

而在產品中將人性化發揮到極致的絕對是Apple創辦人賈伯斯。賈伯斯鼓勵人們「Think Different」，他從來就不在乎軟體或硬體的設計藩籬，只在乎人性化，所以打破所有的限制和邊界，將創新科技、商業模式與使用習慣三項要素交會融合。以音樂為例，賈伯斯從使用者聽音樂以及各種生活需求出發，然後才去想怎麼做出人性化的科技產品。Apple是先有iTunes的概念與架構，然後才有iPod，然後是iPad帶來後PC時代的革命，而現在iCloud帶來個人雲端時代，循序漸進，成就劃時代的創新。

當被問到隨著新創企業規模擴大，從外部找來的人才越多，如何維持企業創立的文化與核心價值不受影響時，里德‧霍夫曼說他觀察新創企業的企業文化基本上會有幾個特色。一、是決策權不會集中在少數幾個創辦人身上，而是分散授權，由各權限負責人員自行決定。二、是企業裡每個人都有共同的信念，團隊合作，彼此尊重，相互支援。三、是團隊成員清楚本身的職責，需要達成的目標，以及對團隊的貢獻。而且職位是靠績效而得，不是終身榮譽制，做不好就換人。

霍夫曼以提供網路視頻點播，並經營郵寄DVD出租服務的Netflix為例。Netflix成立於1997年，至2002年前一直處於掙扎求生的狀態。由於網路泡沫，2001年Netflix被迫將員工人數由120人裁減至80人，結果員工生產力提升，公司獲利能力增加，因此Netflix決定採行人才密集 （Talent Density） 的公司文化。一開始Netflix每年裁員三分之一，經理人必須決定要留任那幾位員工，没有留任的員工Netflix會提供優渥的解雇方案，離職金至少4個月起跳，因此到目前為止還没有員工因為離職而與Netflix對薄公堂。

2002年Netflix股票上市，員工人數增加至150人，員工開始擔心上市後會増設行政流程，政策會轉趨保守。Netflix不想隨著規模擴大而增列許多規章流程以控制員工，因此決定推行員工自由與責任的文化。自 2004 年起，Netflix 的員工可以自行決定休幾天假、自己決定何時上下班，以及自行決定完成工作所需的時間。這項政策施行以來，公司市值成長突破510億美元。但Netflix 的員工必須隨時向上司回報工作進度，主管會仔細檢視員工的工作表現，只要達到工作成果，就不會被綁在公司座位上。Netflix每年會淘汰績效最後10%的員工，公司對於犯錯的容忍度也很低。

Netflix在人才徵選過程中並不會對應徵者做公司文化檢核 （Culture Check），因為應徵者一定會說很認同公司文化。相反的，Netflix會問應徵者不認同哪些公司文化，而且他們應該要有一些想法。Netflix執行長Reed Hastings說，Netflix要找的是好奇而且處處發問的員工，只要公司的文化清楚明確，自然會吸引志同道合的人才加入。

每一家企業的文化都各有特色，例如Google的文化是將成就歸功於旗下的每位員工，Google愛用的人才是智慧和毅力兼具，並且能力重於經驗。Google的員工來自數十個不同的國家及地區，背景和經歷各異，但都擁有相同的目標和願景。Google 努力保留小公司的開放環境，因為這樣的環境有利於員工暢所欲言，盡情表達自己的創意和想法。

所以Netflix及Google的文化都喜歡雇用菁英人才，鼓勵員工暢所欲言，而且強調開放自由，但每個人都具有共同的目標及願景。其實這些應該也都是大多數企業所希望保有的特色及優點，可是如果僅是將這些文字列示在企業文化專章裡而没有落實執行，對企業並没實質的益處，反而會在企業內部形成將規定流於形式，不確實遵守的文化。例如Netflix與從事能源業務的Enron在企業文化裡都要求Integrity（正直），但Netflix強調將文化的主張落實在每一項賞罰、升遷及解雇的政策裡，而Enron則只是將Integrity公布在大廳當成華麗的口號而没有貫徹在企業的精神裡，結果Enron破產，負責人因詐欺而啷噹入獄。

從里德‧霍夫曼對人工智慧、人性科技及企業文化的看法，可以瞭解他非常重視「人」在未來世界裡所扮演的角色。他認為「人」的獨特價值不會被機器所取代，而人的價值可以從產品開發的人性化設計，到企業建立過程中有關文化的培養來維繫。這在我們日漸以技術、工程或數字管理為導向的時代，其實是個很重要的提醒。或許霍夫曼也是因為對人性獨到的了解、認識，以及更重要的「肯定」，才能成為如此成功的投資人，而這也是我們可學習借鏡之處。