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新書搶先看》運用「破壞性創新」亂流,Netflix如何完勝百視達?

2017-04-01
約書亞・格恩斯
新書搶先看》運用「破壞性創新」亂流,Netflix如何完勝百視達?
【SmartM解讀】許多企業面臨新科技帶來的破壞,有些得以成功存活,有些則快速消逝,其中的關鍵,在於因應的速度與態度。Netflix擊敗百視達的經典案例,頗值得深思。
若要談到破壞在近代的典型案例,那必然是百視達租片。2004年,百視達稱霸美國租片市場(還有世界各地),有9000家門市,只花了不到20年便達到這種地位。但到了2010年,該公司聲請破產,門市縮減到巔峰時期的三分之一。百視達快速地由成功走向失敗。
百視達是乘著1970年代開始的家庭租片革命浪潮而興起,並在1980年代強勢前進,當時錄放影機(VCR)成為流行的家用產品。租片店如雨後春筍般出現,讓人們可以租到大多數的影片,價錢取決於電影是近期上映與否。百視達大手筆投資,建立起全球零售品牌,使得它在整個1990年代稱霸租片市場,時常利用它的勢力來跟影片供應商談到有利的協議。
關於百視達失敗的常見說法很簡單。首先是科技變革:DVD(數位多功能影音光碟)。在1990年代後期,一家新創企業網飛(Netf”lix)進入租片市場,採用剛起步的DVD標準。在那個時候,如果你想租一支影片,你必須到一家店去挑一片光碟(或錄影帶),看完後再去同一家店還片。網飛的構想則是利用郵寄。光碟比錄影帶更輕更便宜,郵寄的方法具有成本效益。
重要的是,網飛當初的模式只吸引一些客戶,因為客戶必須提前數日規畫租片。而且剛開始的時候,它也不能保證你可以租到想看的影片,讓你在週末夜無聊得要命,不過這點後來有改善。雖然網飛創辦人李德.哈斯汀(Reed Hastings)開公司的動機,是來自於他租片未還而被罰錢,但網飛當初也跟客戶收取逾期金。不過在2000年,網飛更改商業模式,換成付費收看服務,客戶想租片多久都可以;繳交月費之後,消費者可以看片「看到飽」。消費者愛死了這種新模式,百視達和實體租片產業便走上末路。
百視達之所以成為破壞的案例,當然不只是「新公司提供的產品,比舊公司的更受消費者喜歡」這麼簡單的說法,因為沒有什麼實際的限制,讓百視達不能去模仿網飛的作法。現在回頭來看,百視達未必要走上失敗。事實上,在2000年,百視達決定放棄以區區5000萬美元收購網飛的機會(2004年時,網飛價值已突破260億美元)。
2002年,百視達的股東擔憂網飛的成長,百視達則說網飛的財務狀況無法存活,而且只滿足了小眾市場。2004年,在其鼎盛時期,百視達為了分散風險而推出了光碟郵寄服務,外加可在店內換片。儘管如此,網飛仍在光碟郵寄市場佔據優勢,總訂戶人數始終有增無減。
百視達的故事說明了一家公司因為遭受破壞(而非其他原因)以致失敗的一些重要面向。首先,破壞往往與新科技機會有關。在百視達的案例就是DVD,還有後來的網路影音串流服務,這二者改變了影片寄送與搜尋的生態。我們將此稱為破壞性事件。
第二,既存的業者,通常也有能力去利用相同的新商機,但未必都能做到。舉例來說,新進業者可能持有新商機的關鍵專利,或者這種商機需要全然不同的專業技術,是既存的業者所沒有的。
最後,一旦錯過新商機,這種失敗是無法彌補的。百視達將新商業模式拱手讓給網飛之後,其事業便不再具有任何價值了。這種情況並不是每當有新公司進入市場時都會發生,舊公司可能仍有些東西是有價值的,而這可能決定公司是否遭受破壞。(本文摘錄自《破壞性創新的兩難》第二章,商周出版)
書籍介紹
作者:約書亞・格恩斯
出版社:商周出版
出版日期:2017年3月
約書亞・格恩斯
多倫多大學羅特曼管理學院(University of Toronto's Rotman School of Management) 技術創新與創業講座教授,並擔任該校創造性破壞實驗室(Creative Destruction Lab)首席經濟學者。
 
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