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新書搶先看》反覆討論通常只得到藉口,要結果就動手

2017-05-27
桑原晃彌
新書搶先看》反覆討論通常只得到藉口,要結果就動手
【SmartM解讀】把時間浪費在無謂且反覆的討論中,更糟糕的是,這會讓人變成什麼都不做,卻說得一口「不做的好藉口」。
「立刻進行」、「先做看看」,可說是商場上必勝的條件,不過總是有兩件事困擾著我們: 
大事很難輕易的說做就做。
進行得不順利時,又無法回頭,讓人很困擾。 
其實有一個訣竅,可以一次解決這兩種困擾,那就是一開始的行動要從小處著手。
某公司試圖導入豐田生產系統,但來自四面八方的反對聲浪,導致改善進度不如預期。反對的意見不外乎是「萬一失敗了,怎麼辦」、「至今為止都很順利,所以沒有必要改」、「預算不夠」、「沒有前例」等等。
一旦陷入要改還是不改的議論中,通常不改的一派都會占優勢。因為每個人對於改變都會覺得不安,最好是一切照舊,這是人之常情。討論怎麼改還比較有建設性,如果只是反覆爭論要改還是不改、陷入膠著,可說是浪費時間。
所以該公司總經理想到的解決方案,就是成立「立刻執行課」。
他將改善分成要花大錢的重大改善,以及不太花錢的小改善,然後分別處理如下,成效十分顯著: 
要花錢的重大改善,就花時間好好討論。
不太花錢的小改善就立刻執行,之後再討論。 
透過「立刻執行課」,也可以讓主張不要改的反對陣營人士,看到現場與實物的實況,藉此讓他們提出更加具體的糾正改善意見,而不只是紙上談兵的反對。
改善某個地方,然後再將之放上檯面供大家檢視。如果有問題,就再改善;如果沒有問題,照這樣繼續執行即可。
重大改善如果分割成小改善,也可以立刻執行,因為是小改善,就算不順利也可以回頭。雖然豐田生產系統強調萬一不順利,就要再進一步改善,不過隨著時機和場合的不同,就算做出撤退的決定也無妨。
持續累積這項作業後,一開始持反對意見的人,也慢慢改變主意,發現到改善也是一件好事,於是該公司在導入豐田的這套系統上,便開始確實的步上軌道了。 

行不通才放棄,好過贏得爭論啥也不做 

先做做看的重要性,豐田喜一郎表示,是自己和父親豐田佐吉比較之後所體會到的。豐田佐吉因為家境貧困,只有小學畢業的學歷,是實幹派的人。相對的,豐田喜一郎則是東京帝國大學(現東京大學)工學院畢業,之後還進入同大學法學院學習的理論派。
因此,每次只要一起爭論,贏的一定會是喜一郎,他也一直以為先討論、後實踐才對。
可是有一天,喜一郎的想法改變了,他這麼說:「我和父親因為某件事發生爭論,而我贏了——我判斷那件事並沒有立刻實行的價值。那時因為父親說『反正先做再說』,所以我不得不去做。沒想到出乎我的意料之外,竟然得到不錯的成果。從那之後,我就不再以討論為優先了。」
豐田生產系統在進行重要大事時非常謹慎。但只要不是大事,這套系統就倡導「先實行看看再說」,比起討論,更重視實行。
最要不得的是,把時間浪費在「改,還是不改」的無謂爭論中,更糟糕的是,自己什麼都不做,卻說得一口「不做的好藉口」。豐田生產系統認為,這種人什麼事都做不成。
我想,各位小時候都曾練習騎腳踏車。重重的摔車、痛過之後,最好再立刻騎上腳踏車,這樣一來就可以消去恐懼的感覺,學會騎腳踏車的訣竅。
如果在感受到痛的時候,就放棄騎腳踏車,那麼一輩子都不可能學會。什麼都不做、只會反對的人,不就像是放棄學騎腳踏車的人嗎?(本文摘錄自《豐田進度管理》第一章,大是文化出版)
書籍介紹
作者:桑原晃彌等
出版社:大是文化
出版日期:2017年5月
桑原晃彌
1956年生於日本廣島縣,畢業於慶應義塾大學。為經濟、經營管理專業新聞工作者。在業界報紙記者、就職諮詢顧問等領域累積實力後,成為獨立新聞工作者。
在推廣豐田生產系統而聲名大噪的Cultivating Management股份有限公司擔任顧問,採訪許多豐田生產系統的實行現場、直接受教於大野耐一等豐田人,並主導許多相關的書籍與講義的製作。另一方面,他也以「以人為本的工作」為題,持續發布商業技巧、人才培育等相關訊息。
著有《開運!名經營者名言錄》(PHP研究所)、《改變從速度開始︰馬克‧扎克伯格的成功密碼》(SB Creative)、《華倫‧巴菲特 創造巨富的七大法則》(朝日新聞出版)、《傑佛瑞・貝佐斯創立亞馬遜的工作法》(講談社)等。
 
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