新書搶先看》羅輯思維：你真的了解用戶的痛點嗎？

在我約談過的創業者中，有一些共性的誤區，跟大家分享一下。

當我面對創業者的時候，最容易發現的問題就是痛點不痛。怎麼講？我們都知道，創業是為了解決生活中沒有被解決的痛點，最常見的一個誤區就是「你覺得痛，但是別人不覺得」。所有創業者都會說「我是在挖掘用戶的痛點」，但是用戶真的有這個需求嗎？

舉個例子，有一家做智慧家居的企業，做了一個水龍頭，旁邊還放了一個小音箱。我就問他：「這個音箱是幹什麼的？」他說：「它是一個聲控設備，你對它說『開熱水，攝氏42.4度』，它就會流出這個溫度的熱水。」我當時就有點糊塗。大家可以琢磨一下，家裡那種開熱水的龍頭其實相對來說還是挺方便的，一抬手大概就知道什麼溫度。當然，它不能精確到攝氏四十二點四度那麼準，但是我們真的對攝氏42.4度還是攝氏41.5度那麼在乎嗎？

再說了，但凡要用語音控制，就會要求它有非常高的語音辨識率。如果我有比較明顯的方言口音，恐怕用起來就不這麼方便了。我是用手抬一下控溫更方便，還是去考一張普通話等級證照再去控制它更加方便呢？我用語音控制它，是不是更容易出現溫度不對，燙著或者凍著自己的情況？所以，我認為這個產品就沒有真正找到使用者的痛點。

典型的例子就是，很多人都跟我說過，想做一款萬能遙控器的手機App（手機應用程式），痛點是什麼呢？我們在家裡經常會忘記把電視遙控器、空調遙控器、音響遙控器等放在哪兒了，找不到了。去做市場調查的時候，每個人可能都會告訴你，他有過這樣的經歷。

但是反過來想，為什麼弄丟遙控器這件事很多年前就已經有了，但是從來沒有一款手機App真正做起來呢？仔細一想，其實家裡的遙控器雖說一時半會兒找不著，但是它一般是不會被帶到家外面，不會真的丟掉。你雖然為此煩惱過，但最後都找到了。即使找不到，搬家弄丟了，但是市場上、地攤上可能就有賣幾十塊錢的萬能遙控器。而要在手機端做一個萬能遙控器的App，其實會涉及你跟電器公司之間的關係，不同款型的電器是用Wi-Fi連接、藍牙連接，還是紅外線連接？其實做起來並不容易。而對於一個用戶來說，就意味著家裡每一個人的手機都要下載一款這樣的App，包括孩子。這就是用戶告訴你痛，但沒有那麼痛的一個案例。

第三個誤區是，創業者對用戶的心理分析得沒有那麼細。這個痛點曾經成立過，但是在新的情況下未必能成立。典型的案例就是老人手機。

當年，老人手機在功能型手機（Feature phone）領域中著實紅了一陣。但是，你別忘了，它的賣點不僅僅是適用於老年人，還在於它很便宜，它沒有多少功能，按鍵很大，聲音很大，一個只賣150至200人民幣。但是，在智慧型手機領域裡面，如果我要每個字都大，螢幕就不能太小。而螢幕一大，成本就很難降得非常低。它起碼也是千元人民幣這樣一個級別，跟普通的智慧型手機在價格上是很難拉開的。

再說，是不是把一些功能簡化、把字放大，老年人就特別需要呢？你的競爭對手又在做什麼呢？現在，普通的智慧型手機都能把字放大，這變成了一個標準功能。也就是說，這個痛點其他人也在解決。而對於老年人來說，他們是否願意用這樣一款手機，來證明自己是個老年人呢？還有，他們的手機從哪裡來？很多老年人的智慧型手機都是他們的兒女淘汰的。所以在這個市場上，我們沒有發現一家做老年智慧型手機能做起來的。

這個痛點不成立的另一個理由是成本太高。我曾經見過一家以色列公司，這家公司在醫療檢測方面有著特別強的技術積累。他們發現，如果要給智慧型手機做一款外部設備，既要測血糖、尿檢，又要測血壓、測心跳，可能需要多種不同的外部設備，用起來很麻煩。於是他們就想開發一款自己的健康手機。這款手機把多種功能集於一身：既可以量心跳，又可以量血壓；既可以驗尿，又可以測血糖。可以說，所有人群都是非常有需求的。

但是，一款智慧手機淘汰的時間是一年半到兩年，他們即使提前為兩年後的需求做了研發，別忘了，這款手機是可以測血糖的，這就意味著它進入每一個市場的時候，都要過醫療器械檢測的關。而政府做醫療器械檢測的時長恰巧是一年半到兩年。也就是說，他們再努力，做出來的都是一款已經被時代淘汰的手機，因此那個公司也沒有做起來。這就是我經常說的：你真的了解用戶的痛點嗎？

第四種常見的誤區，我常常覺得特別可惜，通常犯這個錯誤的人，都是高素質的創業者。正是因為素質高，他會對自己公司的估值有更高的需求。但是種子期的時候，他不需要太多的錢，所以會融一個高估值、小比例的投資，估個8000萬元，融個2％就好了，因為有150萬元左右，就可以開始第一階段從無到有的研發了。

但是，這只能高興幾個月的時間，在進行下一輪融資的時候，就是給自己挖了一個巨大的坑。因為在種子期之後的天使輪也好，Pre-A輪也好，對於創業者來說，基本的產品有個雛形了，馬上就要驗證市場了，這時候要搞推廣、要抓使用者，再來磨合產品，這正是需要花大錢的時候。但是此時，他的估值非常難做，為什麼呢？因為他一開始叫了一個比較高的價錢，那下一次融資的時候得再漲吧？第一輪是8000萬元，第二輪得漲到1.6億元吧？要知道，為一個營利方式還沒有打通、產品還沒有最後定型的團隊估一個1.6億元的價值，這件事情對投資人來說，就變得非常困難。

所以，這樣的團隊通常在第二輪融資的時候，會經歷一個比較長的時期：一方面需要跟更多投資人去磨合；另一方面，它自己的業務又處在非常關鍵的時候，他們又不願意降低自己的估值。這一輪融資如果長到三、四個月的話，這個公司可能就死在自己「想在前幾個月顯得更牛一點」的這個坑裡面。因此，碰到這樣的創業者，有時候我會勸，但是都不怎麼有效果，要認識自己真是一件非常困難的事情。

還有一類創業者會跟我算一筆帳：我這個市場打的（目標群）是三到七歲的兒童，這個年齡範圍的兒童在全世界有多少多少億，中國占其中的十分之一，我只要占有中國市場的1％，就可以掙到幾個億。通常這個時候，我都要問他們：「為什麼你認為可以占有中國市場的1％呢？什麼事情證明了這一點？還有，你有沒有算過，你的獲客成本有多少？你在每一個獲得的用戶身上打算掙多少錢？你有沒有算過這筆最最基本的財務帳呢？」

當時，我們做過一個實驗，有30個參加培訓的創業者。我對他們說：「我把你們分成五組，每組六個人。你們就算成立了五家手機公司，你們要在整個市場上，就是30個人的市場上去發售手機。這個手機的性能、價格、外觀已經確定了。也就是說，只有一個變數──顏色。你們要去做客戶訪談，然後來決定你們自己的手機公司生產什麼顏色的手機。最後看誰的市場占有率大，那麼這個組就成功了。」

大家就去做各種各樣的市場調查：你喜歡白色的還是黑色的？你平時用什麼顏色的手機？如果你買下一款的話，你會選什麼顏色的手機？然後回來討論。

第一組說，我們賣了十八個白色的；第二組說，我們賣了十二個黑色的；第三組說，我們有金色的；第四組說，紫色是現在的流行色。

最後，我問大家：「你們有沒有發現，你們每個組都賣了三十個手機，你們明明知道整個市場就只有三十個用戶，明明知道這個市場上有四個競爭對手也在賣手機，憑什麼覺得整個市場就是你們公司的？」

我說完這句話的時候，當時教室裡特別安靜，所有人都愣住了。我平時跟一個創業者說，你得重視你的競爭對手，你得認知你自己。每個人都會告訴我：「我就是這麼做的，我特別重視。」但是，真到實驗的時候，我發現每個人還是放大了自己對市場的占有率，放大了自己的能力。所以，無論是認知對手還是認知自己，都是一件很難的事情，即使是這些優秀的創業者，即使是我自己。

我知道要改變我的思維模式，我知道要足夠快的改變，才能夠跟得上這個足夠快的時代。這個時代已經快到不允許我們有任何思維模式了，最大的模式就是沒有模式。但是，改變真的很痛，它讓我們放棄原來擁有的一切，讓我們不斷的學習，讓我們去理解新的事物。真的，只有改變，才能看見未來。（本文摘錄自《我懂你的知識焦慮》第一章，天下文化出版》