Facebook Pixel Facebook Pixel

新書搶先看》搞懂「牽引力」指標,衡量商業模式從使用者身上變現的速度

2017-06-09
艾許・莫瑞亞
新書搶先看》搞懂「牽引力」指標,衡量商業模式從使用者身上變現的速度
【SmartM解讀】牽引力就是顧客產出率,是指尚未付費的使用者,經過處理,成為付費顧客的速率。製造快樂的顧客或滿足極度挑剔的奧客,就能得到報酬,持續重複這樣做是所有企業的目標。
在在推銷「偉大構想」給利害關係人時,常犯的第一個錯誤是以我們的解決方案為主。我們花太多時間大談特談產品特色如何獨一無二,或者它有什麼技術性突破。我們總是忍不住要談這些,因為我們對於解決方案懷有創新者偏見(innovator’s bias)。
解決方案是我們看得最清楚,也最讓我們振奮的東西,但是利害關係人不見得看到我們見到的事情。更重要的是,他們的目標不一樣,他們並不在意我們的解決方案,而是關心有沒有一個商業模式,能夠保證在設定的時間內能得到一定的投資報酬率。
新書搶先看》搞懂「牽引力」指標,衡量商業模式從使用者身上變現的速度 
他們真正想知道的是:
1.市場機會有多大?他們不在意顧客是誰,而是在意顧客有多少。也就是說,他們想知道市場規模(market size)。
2.要如何賺錢?他們想了解成本結構(cost structure)和收益來源(revenue stream)的交會點。也就是說,他們想知道你的毛利(margin)。
3.最後,他們想知道如何對抗仿冒和競爭,因為如果你成功了,不可避免會有競爭者會進入市場。也就是說,他們想知道你的不公平競爭優勢(unfair advantage)。
來看一個例子。假設你發明一個可以可靠捕捉的眼球簽名技術(eye-tracking signature),那可以怎麼做?與其在推銷構想之初就描述你的發明是什麼,不如先談你的商業模式。如果眼球簽名技術可以用遠低於現有方法的成本(潛在獲利率),作為早期診斷兒童自閉症的系統(很大的市場),而且你已經申請專利(不公平競爭優勢),那就是一筆大生意。
但最吸引投資人注意的是「牽引力」。如果走進一位投資人的辦公室,一開始就給他們看一條如曲棍球棒般的曲線,他們一定請你坐下來,試著了解你的商業模式。這條曲線一開始是平的,但是到了一個尖銳的反曲點(inflection point),趨勢就會迅速向右上方走,這表示好事正在發生。
新書搶先看》搞懂「牽引力」指標,衡量商業模式從使用者身上變現的速度
這個反曲點,或是說牽引力的證據,所發出的訊號是不只你、你的團隊、你的媽媽,還有其他人都在意你的構想。問題是,牽引力對不同的人代表著不同的事。而且它也可以耍花招。
單單在y 軸選一個使曲線往右上方走的方便指標來作為牽引力是不夠的。舉例來說,畫出隨著時間而累積的使用者人數曲線,除了向右上方走之外,不會有其他方向。
老練的投資人會一眼看穿這種虛有其表的指標,你必須另挑一個指標來作為商業模式成長的可靠指標。再來會和你分享這樣的指標。

什麼是牽引力?

牽引力是用來評估可行的商業模式的產出,所以我們先將注意力放在商業模式的定義上。
「商業模式是組織創造、交付和獲取價值的一套說法。」
這個商業模式可以用一頁式的精實商業模式圖來有效描述。
新書搶先看》搞懂「牽引力」指標,衡量商業模式從使用者身上變現的速度
透過獨特價值主張(Unique Value Proposition)為顧客創造價值,而這個獨特價值主張,是顧客的問題和你的解決方案交會之處。交付這個價值的成本可以用成本結構(Cost Structure)來描述,然後部分價值會透過你的收益來源(Revenue Streams)獲得。
第一個洞見是:商業模式的價值始終是用顧客來定義。順著這個洞見可以知道,正確的牽引力指標也必須追蹤顧客的行動或行為。開發的產品數量、團隊大小與募集的資金都不能算是牽引力。 
接著,為了建立一個可行的商業模式,必須滿足下列兩個條件:

1.創造的價值>獲取的價值

這是用來驅動商業模式中,獨特價值主張的價值方程式(value equation)。為顧客創造的價值需要比獲取的價值還多,如果顧客花錢購買產品或服務並沒有獲得更多的價值(即使是認知到的價值),他們就不會有足夠的誘因去使用你的產品,你的商業模式就沒有成功的希望。
同樣重要的是,你應該在驗證商業模式的初期展開測試,以確保能變現,轉化為營收。我強力主張儘快在驗證商業模式的初期進行測試。不然商業模式中最具風險的假設就會延後測試,而如果這個假設是錯的,代價會很慘重。
即使像Facebook 和Twitter 等服務的「免費」使用者,也不是真的免費使用這些服務,他們是透過衍生貨幣(derivative currency)使用服務。

2.獲取的價值>=(支付價值的)成本

這是使商業模式持續並創造獲利的變現方程式(monetization equation):需要獲取的價值,至少要和交付這個價值的成本相等,否則商業模式會崩解。
營利事業的商業模式目標是將獲取價值與價值交付成本的差距極大化,而非營利事業的商業模式目標是儘可能使這個差距接近於零。
 
新書搶先看》搞懂「牽引力」指標,衡量商業模式從使用者身上變現的速度
雖然每個事業最後都需要滿足這兩個方程式,但不必一開始就雙管齊下。在「精實」方法中,我們由左至右一次處理一個方程式。畢竟為使用者創造價值,是從他們身上獲取價值的先決條件,而從使用者身上獲取價值,又是優化成本結構的先決條件。
換句話說,為客戶創造價值就是對商業模式系統進行投資,當部分價值轉換為營收時,就能得到報酬。
獲取的價值是價值方程式和變現方程式的共同因素,而且是定義牽引力的關鍵:牽引力是一個商業模式從使用者身上變現的速率。

牽引力與營收有何不同?

帳面營收可以用許多不同的方式編造,牽引力卻必須歸因於關鍵使用者過去行動所產生的營收。使用者過去的行動是一種領先指標,可以用來外推未來商業模式的成長性 。
舉個簡單的例子。星巴克(Starbucks)使用顧客行為趨勢和銷售資料,知道顧客待在咖啡廳的時間與店內消費金額有關。換句話說,「待在咖啡廳的時間」是牽引力的領先指標。星巴克差異化定位的關鍵洞見是「在工作和住家之間創造第三空間」。其他的咖啡廳在你買了咖啡之後,巴不得要你趕快出去,星巴克卻歡迎你入內,而且因此得到非常好的報酬。

顧客工廠

我們可以將可行的商業模式的產出具像化為一座工廠,讓牽引力的定義更為具體。在這個顧客工廠的譬喻中,工廠的任務就是製造顧客。
 
新書搶先看》搞懂「牽引力」指標,衡量商業模式從使用者身上變現的速度
它的運作方式如下:
  • 帶進不知情的訪客,就像是左邊的要素投入,
  • 在黑色方塊內創造、交付價值,而且從這些訪客上獲取價值。以及
  • 創造右邊快樂的顧客。
為什麼說是「快樂的顧客」,而不是說「滿意的顧客」,或只說「顧客」呢?我把這座顧客工廠的產出稱做「快樂的顧客」,理由是顧客的情緒扮演重要的角色。這座顧客工廠不只是以機械化的流程吐出付費顧客,更是為了製造快樂顧客所精心設計的系統。
你可能也很好奇每個事業的目標都要製造快樂嗎?醫院、保險公司和離婚律師也這樣嗎?我不相信每個事業都需要創造微笑的顧客,但每個事業確實需要創造顧客價值,並讓顧客離開時比剛進門時更好。換句話說,在顧客的消費旅程上創造進度。因此以這個定義來看,緩解疼痛、提供安全感也稱得上是快樂 。
最後,我想要對「製造快樂的顧客」和「讓顧客快樂」作出微妙但重要的區別。讓顧客快樂很容易,只要給他們許多免費的東西就好,但這沒辦法創造出可行的商業模式。相反的,製造快樂的顧客不只是讓顧客感覺很好,還與他們使用你提供的解決方案有關,這與成果有關。
凱西.席耶拉(Kathy Sierra)稱為創造「極度挑剔的奧客」(badass),她經過多年實驗之後才決定要用這個詞。變得「熱切」(passionate) 和「很棒」(awesome)感覺也不錯,但她決定用極度挑剔的奧客,因為其他的詞意味著事業目標是讓顧客感覺更好,而不是透過服務而更滿意。
我們就來修改「從使用者獲取價值」這個目標的說法:製造快樂的顧客或滿足極度挑剔的奧客,就能得到報酬,持續重複這樣做是所有企業的目標。
不管你是在開發硬體或軟體事業、高科技或不用科技的事業,甚至營利或非營利事業都是如此。好消息是:使用「產出率」這個四平八穩的評估指標,可以評估創造快樂顧客的速率。

產出率就是牽引力

顧客工廠不只是個貼切的譬喻,拿製造來譬喻其實是刻意的。譬喻是強而有力的工具,能讓我們將某個領域的觀念修改之後移轉到另一個領域,而這正是本書要做的事。我們可以立即應用產出率這個來自系統思考(systems thinking)的關鍵概念,進一步簡化牽引力的定義。
產出率通常定義為生產速率,或者流經系統的物品的處理速率。在傳統的工廠中,產出率評估的是原物料在一定的時間內轉換為成品的速率,例如70 單位/日。
以這種方式評估產出率有助於將處理中的產品(未製成的產品或存貨)視為轉換浪費,因為它們消耗資源,卻沒有直接增添價值。高德拉特對產出率有更為嚴格的定義,他將產出率定義為一個系統透過銷售所產生營收的速率。強調營收很重要,因為即使是成品,放在倉庫也會占用資源(例如倉儲空間和電力),卻沒有增添任何價值。 
在顧客工廠中,訪客像原料一樣進入工廠,以使用者的身分流經系統,然後加工或轉換為顧客。由於製造顧客已經意味著已經變現,我們可以將某個商業模式的牽引力定義為顧客產出率:
顧客產出率是指尚未付費的使用者,經過處理,成為付費顧客的速率。
根據這個定義,除非使用者能夠化為金錢價值(成為顧客),否則他們也是一種浪費。所以要把未付費的使用者,想成是套牢在商業模式中的存貨或投資,你希望將他們轉換為顧客,獲得回報。
這個顧客產出率的定義,符合先前評估牽引力的所有標準:以顧客為中心,而且評估商業模式從顧客身上變現的速率。由於所有的商業模式都有顧客,放諸四海皆準。(本文摘錄自《快成長時代》第一章,天下雜誌出版)
書籍介紹
作者:艾許・莫瑞亞
出版社:天下雜誌
出版日期:2017年6月
艾許・莫瑞亞
精實商業模式圖(Lean Canvas)創作者,著有《精實執行》(Running Lean)。他在世界各地主辦的研習班經常座無虛席、擔任TechStars、Accelerace和Slingsho等幾家新創企業加速成長搖籃的導師,以及在麻省理工學院、哈佛和德州大學奧斯汀分校等幾所大學當客座講師。他列席許多新創企業的顧問委員會、向新公司和老公司提供諮詢顧問服務,也投稿於知名的商業出版品和網站。目前住在德州奧斯汀。
 
延伸閱讀
嚴禁抄襲,未經授權不得轉載。歡迎各媒體交換文章。

關注電子商務、網路行銷情報

親愛的讀者們,歡迎加入「SmartM電子商務網」粉絲團,每天更多電商&網路行銷報導等你關注與分享。

加入「SmartM電子商務網」Line帳號,關注最新的電子商務與網路行銷情報,學習不間斷,精采文章不漏接。請用手機點擊「加入Line好友」連結,或是掃描QR Code加入。

18分鐘陪你暢讀國內外經典好書
即刻了解
處理中