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一張圖,看懂Amazon帝國如何吞併全世界

2017-06-23
黃小升
一張圖,看懂Amazon帝國如何吞併全世界
【SmartM解讀】靠著持續購併,以及將內部功能模組化、外部化、盈利化等手段,讓員工人數超過30萬人的亞馬遜,不斷攻城掠地擴大帝國版圖。
亞馬遜帝國到底會擴張到何種程度?這問題持續在全球發酵。在亞馬遜宣布以137億美元,購併在全美擁有超過400家實體門市的生鮮超市Whole Foods後,亞馬遜正式進入生鮮零售戰場。這個亞馬遜自成立以來最大手筆的購併案,堪稱震撼了全球零售業。
事實上,亞馬遜透過購併,或是貝佐斯的個人投資,早已讓版圖拓展到電商或零售以外更廣大的領域,種類繁多讓人眼花撩亂。依據過往的重要購併佈局,Visual Capitalist網站製作成一張圖表,可以讓人了解亞馬遜以及貝佐斯的擴張野心。上圖左邊是以亞馬遜為主體的購併或投資案,右邊則是貝佐斯的個人投資。
在其中,有不少知名的企業或網站,包括:
Alexa:全球最具代表性的網站流量統計、分析數據服務商,Alexa排名也是全球最權威的網站影響力指標。許多廣告主是依據它的排名來分配廣告預算、網站營運主管則是將排名提升列為部門KPI。
IMDB:愛看電影的人,都知道這個全球著名的影視評分網站,買電影票之前,上網站看一下評分,已成了多數人看電影前的標準流程。
Twitch:全球知名的電玩實況直播平台,同時也是台灣泛娛樂類App周活躍人數排名第一。
Zappos:美國最大的鞋類電商網站,創辦人為華裔的謝家華。
Lookout:行動上網安全服務商。
Juno:美國著名的生物醫藥企業。
Business Insider:著名的商業媒體網站。
Twitter:美國總統川普上任後,它的影響力似乎不用再做說明了。
此外,還有兩個重量級的佈局:
《華盛頓郵報》:貝佐斯個人投資,美國最具影響力的媒體集團之一。在貝佐斯2013年投資後,在2016年重回獲利軌道。
Blue Origin:貝佐斯也在製造火箭,雖然目前聲勢不如Elon Musk創辦的SpaceX,但應該不會有人會懷疑貝佐斯將業務快速商業化的經營能力。
除了這些佈局外,貝佐斯另外一個身份,則是天使投資人。較知名的案例,包括1998年Google成立初期,他投資了100萬美元。目前正進入經營團隊重組的Uber,2011年也曾獲得貝佐斯3700萬美元投資;另一家共享經濟的代表企業Airbnb,則是在2011年獲得貝佐斯1.16億美元的投資。事後來看這些投資,不得不說,貝佐斯的商業眼光真的非常敏銳。

內部服務快速模組化,向外開放銷售

亞馬遜除了透過購併或投資擴張版圖外,另一個獨特的模式,則是將內部服務快速模組化,向外開放銷售。最知名的例子,就是雲端服務(Amazon Web Service,AWS)與倉儲服務(Fulfillment by Amazon,FBA),都是亞馬遜將營運的流程模組化後,公開面向市場創造營收。
這樣的做法,不僅為亞馬遜拓展新業績,也讓它在外部市場競爭的壓力下,自我督促將營運的各環節,打造出領先業界的標準。Tech Crunch網站,就曾以「為什麼亞馬遜正在吞併世界?」(Why Amazon is eating the world?)分析了亞馬遜這項獨特的模式。
Tech Crunch指出,面對來自不同零售領域的挑戰者,亞馬遜真正的優勢,在於將內部的功能性業務,都轉化成為對外服務、營利的業務。因為,亞馬遜內部的各個環節,都是以「服務客戶」為導向而存在。
一旦這些業務獨立,開始產生獲利,就代表他們必須在激烈的外部競爭下,被刺激出了新的活力。
對身在網路產業,員工人數超過30萬人的亞馬遜來說,「速度」這件事,關乎生存。傳統大公司都無法避免這樣的難題——隨著某項業務擴大,為了節省成本,公司放棄將IT、設計、製造、法務等支援業務外包,轉而在內部成立部門招募正式人力來完成,或者直接併購供應商或客戶公司。結果,這些內部的支援單位,忙於滿足內部各單位的需求而不斷成長,企業的獲利自然隨之減少。
但這麼做,卻讓內部耗費龐大的溝通成本與時間,效率越來越差。對多數的大型企業來說,這是無可避免的宿命。
Tech Crunch認為,亞馬遜就試圖跳脫這種大型企業的宿命。於是,才有了AWS與FBA這樣獨立對外的服務,這背後的邏輯,是亞馬遜將內部一部分的功能擴展成平台,以此對抗內部日漸低效和技術發展停滯的問題。
這些由內而外獨立的業務,若能成功,自然可創造可觀的新業績,若失敗了,也能成為亞馬遜繼續成長、優化的養分。因為在商業化的過程中,亞馬遜可以累積大量的經驗、量化指標、數據,例如這項業務客服願意付多少錢?是否願意繼續採用?透過這樣的過程,亞馬遜很快就能發現自己開發、使用的工具,是不是處於業界的領先地位。
亞馬遜用這種內部工具商業化、外部化的模式,來取代內部討論、審核這些耗費時間又充滿官僚的流程。內部開發的工具好不好,不再是內部使用單位說了算,而是由外部市場上的客戶反應來決定。也因此,亞馬遜形成了一個能夠創造現金流的正向循環和反饋,能夠迅速發現內部的各種問題。
有種說法,是你所賺的錢,基本上是反映出能為這個世界所創造的價值,而亞馬遜就在十幾個領域中,量化出了自己的價值。透過將內部功能性業務開放給外部客戶,不斷地提升自己的戰鬥力,讓亞馬遜能夠持續攻城掠地,快速拓展新版圖,不斷痛擊對手。
 
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參考資料
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