新書搶先看》創新重點不是產品，而是顧客想要的進步

身為學者，每年總有數百次會被問到對某些產業或公司所面臨的營運挑戰有什麼看法。我對那些產業或公司並沒有特殊的專業知識，但我可以針對那些問題提出洞見，因為我有一套完整的理論教我如何思考，而不是思考什麼。

好的理論是解決問題的最好方法，理論可以幫助我們提出正確的問題，以便得出最實用的答案。愛用理論不是指沉浸在學術理論的細枝末節中，而是鎖定「什麼導致什麼」（what causes what）這個極其務實的問題。

理論有它的意見，但沒有目的。理論不會改變主意，不會是只適用於某些公司或某些人。理論沒有對錯之分，它會根據你所處的情境，提出精確的預測。 

在我的MBA課程「打造基業長青的成功企業」中，我們研究攸關總經理職責的種種理論。學生了解這些理論以後，我們就用理論來檢視企業個案，就像戴上一副眼鏡一樣，討論那家公司為什麼會遇到那些問題和機會。接著，我們用理論來預測那家公司未來可能遇到哪些問題和機會，也預測經理人需要採取什麼行動來因應。我認為好的理論對有效的管理實務來說不可或缺，那也是我提供給學生最有效的管理工具。 

多年來，我逐漸得出一個結論：在討論企業如何成功創新時，我們往往忽略好的理論。創新真的只能碰運氣嗎？還是說，因為我們不了解創新成功的原因，所以才覺得創新很難？我看過許多精明能幹的經理人，苦於因應各種創新挑戰及惱人的問題，卻很少思考最根本的一點：究竟是什麼原因促使顧客購買及使用某個產品或服務？ 

我們認為用途理論終於為這個問題提供了解答。 

我們的理論核心有一個簡單、但強大的洞見：顧客其實不是購買產品或服務，而是為了讓生活有所進步（progress），才把那些東西拉進生活中。我們把那個進步稱為「用途」（job），也就是說，顧客為了完成某些任務而「雇用」（hire）產品或服務。了解這個概念以後，就會覺得「發覺用途」是很直覺的想法。但我們提過，我們對用途的界定是很精確的。為了開發一套完整的用途理論，我們需要先解析這個理論的所有元素。 

我們把「用途」界定為某人在特定的情境中想要獲得的進步。這不光只是把顧客或顧客的問題加以分類的新方法而已，而是了解顧客為什麼挑選那個產品的關鍵。我們刻意挑選「進步」這個詞，它代表朝著某個目標或願望前進。用途是取得進步的過程，很少是單一獨立事件。不見得一定是因為有「問題」，才會出現用途，不過解決問題及其連帶的麻煩也是進步的一種形式。 

「情境」（circumstance）這個概念是內含在用途中的一部分。用途的界定一定和特定的脈絡有關，這樣才能開發出成功的解決方案。在界定用途的情境時，可能需要回答數十個重要的問題，例如「你在哪裡？」、「什麼時候？」、「你跟誰在一起？」、「正在做什麼？」、「半小時以前你在做什麼？」、「你接下來要做什麼？」、「受到哪些社會、文化或政治壓力的影響？」等等。情境的概念也可以延伸到其他的脈絡因素，例如人生階段（「大學剛畢業？」、「遇到中年危機？」、「即將退休？」）、家庭狀況（「已婚、單身、離婚？」「家有新生兒、幼兒、年邁的父母需要照顧？」）、財務狀況（「債臺高築？」、「家財萬貫？」）等等。情境是界定用途（以及找到解決方案）的根本，因為進步的性質總是深受情境的影響。 

我們特別強調「情境」這個字眼，不是吹毛求疵或單純為了語意，情境是用途的根本所在。根據我們的經驗，經理人常忽略了這點。他們追求創新時，往往只依循產品屬性、顧客特質、趨勢、競爭反應等其中一個原則，或是這四者的組合。 

問題不在於這些類別不好或是錯了（其實這些都是大家最常挑選的類別），而是這些類別不夠多，無法用來預測顧客的行為。 

最後，用途本來就很複雜多元，它不只有功能面用途，還有社會面和情感面的用途。很多創新往往把焦點集中在功能或實務需求上，但消費者在社會面或情感面的需求可能遠遠超過功能面的需求。試想你如何找托兒服務，沒錯，這個功能面的用途很重要（「能以適合你生活的方式，在適合你生活的地點，安全地照顧你的孩子嗎？」），但社會面與情感面的用途可能對你的選擇影響更大（「我要把孩子託付給誰？」）。

總之，「用途」有以下幾個特點：

（本文摘錄自《創新的用途理論》第二章，天下雜誌出版）

書名：創新的用途理論

作者：克雷頓・克里斯汀生（Clayton M. Christensen）

出版社：天下雜誌

出版日期：2017年8月

哈佛商學院的克拉克講座教授，著有9本書，發表在《哈佛商業評論》的文章曾五度榮獲麥肯錫的最佳論文獎，合創過四家公司，包括創見顧問公司（Innosight）。在兩年一度的「五十大思想家」（Thinkers50）排名中，於2011年與2013年獲選為全球最具影響力的商業思想家。