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新書搶先看》網路時代,速度是一切勝敗的起點

2017-10-20
中島聡
新書搶先看》網路時代,速度是一切勝敗的起點
中國古代有句成語叫做「兵聞拙速」,據聞出自《孫子兵法》(只不過,也有一派否定這樣的說法,不確定實際出自哪一本史籍)(編按:《孫子兵法・作戰篇》「故兵聞拙速,未睹巧之久也」),意指「即使戰法拙劣,只要用兵迅速,就能夠取得勝利」,此處引申為也有「迅速完成工作,即能搶佔優勢」。
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即使有3500個Bug,還是能改變世界

我在美國微軟工作時,主要負責Windows 95的開發工程。由於微軟每一件大小工作,必定訂下完成的期限,加上產品(Windows 95)有既定的發行日期,所以已排定計畫的工作都必須在期限內完成。我當時採取的工作方法,會於後面詳述,在此要先告訴各位的是,微軟極為重視工作效率。
為了讓Windows 95如期發行,我全心衝刺工作進度。其後,微軟終於順利在1995年8月24日推出Windows 95國際版。
不過,發行之際,Windows 95這套電腦作業系統軟體中,其實還存有3500個Bug。我們是在知情的狀況下,仍選擇正式推出。因此,微軟之後自然陸續釋出了修正Bug的更新程式。就像現在的手機App的開發人員一樣,工程師共同度過了無數個與Bug奮戰的日子。
但在大規模的產品企畫中,Bug的總數一旦減少到某個臨界點,數量就很難再向下修正,這點在程式設計界中是十分常見的狀況。畢竟,當你修復了某個Bug,有時反而導致另一個Bug出現的副作用。亦即,要完全除盡電腦軟體的Bug是相當困難的任務。
正因為對這點有所認知,工程師通常不會以100%的完成度為目標。就算只達到90%或80%的完成度,也會努力遵守交期。所謂的「兵聞拙速」,就反映在這種工作形態上。
綜合以上因素,即便當初還存在3500個Bug,微軟最終選擇將Windows 95商品化。不過,重大的Bug當然非修正不可。例如,明明確實存下的檔案卻不翼而飛,若產品中有這樣嚴重的Bug鐵定沒有人敢使用。因此這些地方一定要經過徹底檢測,逐步完成除蟲(Debug)作業。
只不過,我們不會特意修正用戶使用過程中接觸不到的細微錯誤。例如,輸入某項一般使用者無從得知的指令後,螢幕畫面會自動消失等Bug。如果連不為人知的Bug都要完美清除,不只工作量永無止境,也絕對趕不上既定的發行日。
即便如此,誠如各位所知,Windows 95給世界帶來了相當大的衝擊。雖然Windows 95這套軟體本身,對具備程式基礎的專家來說是一件半吊子的成品,但我認為重點在於,能夠以多快的速度提供多好的產品給用戶。由於發行後還有機會逐步修正Bug,因此認清現實、掌握適當容錯範圍,即為我們的重要職責之一。 

比爾.蓋茲的光速決策力

比爾.蓋茲工作上還很重視決策力,他下決斷的速度用「光速」來形容也不為過。到底有多迅速?我為各位介紹一個具代表性的實例。
這件令我印象深刻的往事,發生在1995年1月,西雅圖下著冬季綿綿細雨的午後。當時,美國微軟總公司有隸屬不同派系的作業系統開發團隊(operating system,簡稱OS。就如同微軟發行的Windows Vista,蘋果的OS X等,讓電腦、智慧型手機運作的基本作業系統)。兩個團隊的名稱分別為「開羅」與「芝加哥」,彼此間相互競爭。
原本開羅團隊預計在前作Windows 3.1之後,開發次世代的新型作業系統,但進度遲遲未見突破,這段期間,芝加哥的開發團隊從公司內部崛起。
芝加哥團隊給人的感覺,就像是駭客雲集的職業集團,行事作風與擁有多位史丹佛大學博士的開羅團隊大相徑庭。
我原本隸屬於開羅團隊,卻因為厭倦無實質意義的會議,某次與上司爭吵後,轉調到芝加哥團隊。我認為芝加哥的風氣一定會比開羅開放,能立即讓自己的想法和點子反映在工作上。
轉調到芝加哥團隊的我,把開羅時期負責的一部分程式也帶了過去。我心想既是同一家公司,設計這個程式的人本來就是我,算不上剽竊或犯罪什麼的吧。
可是之後,開羅團隊的人得知我把點子帶去芝加哥的消息,對此大為震怒,甚至指控我是內鬼。最後還直接向比爾.蓋茲請願,希望召開內部審判。
某天,芝加哥團對的上司簡明扼要地交代我:「看來得在比爾.蓋茲面前公開簡報了,這件事全權交給你處理」。縱使事態的發展令我訝異,但看到開羅送來的資料後,更是令我驚訝。400多頁的資料中,鉅細靡遺地寫著,我除了將程式資料偷渡到芝加哥團隊,工作上有多灌水又有多偷工減料。
這些指證確實有幾分道理。如同前述,我向來奉行「兵聞拙速」的工作要訣,因此無論只做到70分或80分,首要目標是以最快的速度完成整體工作。我承認,這種作風會讓程式出現大量Bug。
在我看來,開羅團隊那些光說不練的科學家,只顧著舞弄紙上的空論。太過在意細枝末節,工作永遠無法完成。這種緊要關頭,光是要完全看完那400頁的指控,我都快睡著了,所以翻了幾頁後乾脆闔起資料,直接出席審判會。
後來,即便簡報日一分一秒逼近,我仍無意準備迎戰的簡報資料。我很清楚,這並非技術面上的小鬥爭,而是關係到微軟整體企業文化的大事。我決定讓比爾.蓋茲了解開羅團隊缺乏工作效率的事實。 
審判當天,我前往高層專屬的會議室。發現除了營運長史蒂芬.巴爾默(Steve Anthony Ballmer),微軟五大巨頭都列席入座了。包括副總裁布拉德.西爾弗伯格(Brad Silverberg)與吉姆.阿爾奇(Jim Allchin)、Office 開發團隊領導人布萊恩.麥唐諾(Brian MacDonald)、高級副總裁保羅.馬瑞茲(Paul Maritz),以及執行長比爾.蓋茲。現場菁英齊聚,也令人深刻感受到這次會議的重要性。
這種情況下,與其說緊張,反而是因為欣喜而感到雀躍。畢竟,能在這些大人物面前,主張自己工作重要性的機會千載難逢。事到如今,可不能輸給只會空口說白話的開羅團隊,我頓時感到腎上腺素不斷向上飆升。
審判正式開始。首先,由開羅團對提出那400資料,敘述我工作態度有多鬆散、多敷衍行事。即便此時,我也不為沒仔細看過那四百頁資料而後悔,我已經準備好專屬自己的應戰方針。
輪到我發言了。我雖然沒有準備任何書面資料,但帶了一片裝有某些資料的光碟片。我邊展示其中內容邊正視比爾.蓋茲的雙眼說道:「開羅團隊的主張有一定道理,但若過程中只執著於完美的基礎設計,永遠也拿不出成果。Windows 95再過6個月就要正式發行了,我認為,把微軟的未來,交給不知何時才能做出成果的開羅團隊是一大錯誤。」
環繞著次世代作業系統展開的開羅對芝加哥之戰,可說是一場能否正確活用時間的賭注。
比爾.蓋茲聆聽時,只是雙手合十放置桌面上,身體稍微向前傾並微幅前後晃動。這是他認真思考時的招牌姿勢。
聽過現場人員發表過一輪之後,比爾停止了搖晃。我心想「他終於要開口了」,不由得挺直背脊。
不過,他只是轉而望向保羅.馬瑞茲,稍微使了個眼色。保羅隨即表示:「你們留在這聽候指示。」就站起身來,與比爾一同走出會議室。我猜測,比爾心中應該得出結論了,只剩與保羅再度確認,就會公布最終決定。
比爾與保羅離開的時間僅短短三分鐘,會議室瀰漫一股奇妙的沉默,我感覺像過了一個小時。在場的每一個人都明白,他們倆回來時就會發表不容任何人提出異議的裁決。
耗費高額開發資金的芝加哥與開羅計畫,命運將在下一刻揭曉。
門一打開,保羅先走了進來,兩人回到會議室。這是決定命運的瞬間。
「開羅計畫正式終止。」
比爾一開口就是這句話。
開羅計畫終止。這代表要將開羅團隊耗費四年開發的作業系統技術歸零。等於在這一瞬間,宣布解散超過四百人的開羅團隊之意。反之,芝加哥團隊開發的作業系統,必須肩負起發行微軟次世代作業系統的重責大任。
不過,什麼樣的系統才足以稱作次世代的作業系統?
答案就藏在我事先準備的那片光碟片中。裡面的內容,正是我調到芝加哥團隊後完成的Windows 95系統Beta版。
這場審判,也意味著我的工作成果,已獲得公司高層的認同。令人難以想像的是,這項無比重要的決策,竟然是在短短三分鐘之內完成的。(本文摘錄自《為什麼你的工作做不完?》第二章,商業周刊出版)
書籍介紹
作者:中島聡 
出版社:商業周刊
出版日期:2017年10月
中島聡 
1960年,北海道出生。早稻田大學附屬高中畢業,早稻田大學研究所理工科碩士。高中時代就在電腦雜誌《週刊ASCII》打工,負責撰寫報導、軟體開發工作。大學時代,研發出全世界第一款支援個人電腦的CAD軟體「CANDY」,賺進超過一億日圓的權利金。
1985年從研究所畢業後,任職於NTT研究所,1986年跳槽至日本微軟。1989年,轉調至美國微軟總公司,負責Windows 95、Internet Explorer3.0/4.0、Windows 98等軟體的基礎設計(構思軟體基本架構及整體設計理念),深受比爾.蓋茲行事風格的薰陶。
本書整理作者對於「時間術」的心得。從學生時代的軟體開發工程,到美國微軟總公司擴展滑鼠的「點擊右鍵」、「雙擊」以及「拖曳」功能,甚至負責Windows 95的基礎設計、整合Windows 98的作業系統與網頁瀏覽器,讓微軟的網頁瀏覽器市占率躍升成全球第一。締造這一連串驚人成績的秘訣,都來自於他獨特的「時間術」。
2000年離開微軟後,創立軟體公司UIEvolution,任職CEO一職至今。以個人名義經營的部落格「Life is beautiful」以及電子報「週刊Life is beautiful」也深獲好評。
 
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