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新書搶先看》制定創新模式,來自聚焦4種客戶類型

2017-12-15
馬克・史努卡斯、帕克・李、麥特・莫拉斯基
新書搶先看》制定創新模式,來自聚焦4種客戶類型
哪裡可以找到新的成長機會?有愈來愈多的證據顯示,公司若重視顧客,以此作為策略創新的出發點,會比起那些從組織內部找起的公司,更有機會開發出成功又創新的提供物。原因何在,因為唯有深入瞭解客戶、他們的需求及期望,以及他們對現有提供物有何滿意或不滿意之處,才有可能找出所需的洞見,開發出顧客真正想買的解決方案。但是很遺憾,多數公司其實搞不懂顧客最初為何想買或不想買他們的產品。
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聚焦顧客與非顧客,制定成長計畫

傳統上使用的「機會辨識法」,通常會先分析眼前的狀況,然後再擬定目標,開發建立共識的做法。我們則建議各位先從公司外部找起,著重於深入瞭解顧客與非顧客,接著再分析公司內部並制訂成長計畫。 
為何要這麼做?我們純粹認為,尋覓機會時,應當先盡情地探索各式各樣等著被挖掘的可能性,不該一開始就受到公司現有定位、假設和任何既定目標的限制。 
雖然你尋覓新成長機會的旅程是從瞭解顧客開始,但別用傳統的顧客區隔或市場研究法切入。成長的契機是源自於深入瞭解顧客與非顧客,找出他們的需求及期望,探索他們選擇背後的動機,掌握那些使需求無法以令人滿意的方式獲得滿足的消費障礙和滿足限制。 
大多數的公司在分析顧客時,都以最優值、滿意度最高的顧客為研究對象,向他們打聽公司有何需要改進之處,讓滿意度更高。以漢莎航空(Lufthansa)為例,該航空公司每一季都會訪談頭等艙乘客和里程酬賓計畫中名列前茅的會員,調查他們對公司服務的滿意度,以及他們認為公司有何改善空間。公司如此有心做這樣的活動,讓公司最寶貴的的顧客不斷回流,自然是值得讚揚的好事;不過,若是想創造大幅的成長,就不能把焦點放在優質顧客的身上。原因在於,他們本來就是你最棒的顧客,可想而知,你提供的服務自然已經得到他們的肯定。換句話說,你能從他們口袋裡掏出的錢,也僅止於此。有鑑於此,我們反倒建議採取別種路線,從以下四種蘊含潛力而且大有可為的顧客與非顧客群著手。
新書搶先看》制定創新模式,來自聚焦4種客戶類型 

不滿意型顧客

第一種可以從中挖到新成長機會的顧客群,我們稱為「不滿意型顧客」,也就是指對你的提供物感到不滿意的消費者。這種顧客不一定都會買你的產品,又或者他們可能會買一點點,而他們之所以會買只不過因為他們沒別的選擇(要是有其他選擇,他們一定會馬上轉移目標)。 
想想看,若是能提供這些顧客可以滿足他們的產品、服務或顧客體驗,會有什麼好處! 
諾德斯特龍百貨公司(Nordstom)和薩波斯(Zappos)網路鞋店,成功地把不滿意的顧客轉化為品牌擁護者,而這兩家公司的基本策略就是提供卓越、超乎顧客期待的服務。舉例來說,諾德斯特龍的顧客服務之所以如此出色,主要是因為他們非常重視顧客體驗的細節,並為此授權員工所需的判斷空間,也因此員工行事會秉持以下方針:「諾德斯特龍重要守則為隨機應變,視狀況發揮你最好的判斷力,僅此一條」。薩波斯的顧客服務也為人津津樂道。該公司全體動員提供高品質的服務、傾聽顧客的心聲,因此有了甜美的回報,養出一大票忠實顧客,不但把親身經歷到的薩波斯優質服務口碑傳出去,而且薩波斯七成五的訂單都是不斷回流的老主顧創造出來的。 
這兩家公司都證明了跳脫既有做法,照顧到顧客的需求,就能讓顧客感到備受重視、尊重、大權在握。只要讓不開心的顧客快樂起來,極度忠誠的顧客兼品牌品牌傳道人(brand evangelist)於焉誕生。 

準顧客

第二種大有可為的顧客群稱為「準顧客」,這類消費者對提供物很感興趣,但種種原因使他們無法購得。準顧客必須排除消費障礙,而這種限制牽涉到的往往只是個人的一些狀況,比方說買不起你的產品,或是沒有管道可以取得你的服務。沒有所需的技術可以購買或消費你的產品,或是無法參與你公司的任何商業活動等等,也是原因之一。比利時的連鎖戲院Kinepolis 就克服了這種挑戰,他們發現很多父母愛看電影,但礙於找不到人幫忙顧孩子,所以沒辦法進電影院觀賞。於是該公司便設計一個名為Kinepolis Kids 的方案,為小朋友安排活動和娛樂節目,好讓他們的父母能夠安心看場電影。 

拒用型顧客

第三種潛在顧客群稱為拒用型顧客。這些顧客知道你的產品或服務,但就是不願意購買和消費。他們之所以拒用或許是因為他們認為不需要或該產品沒有價值,或是太貴了。產品很難用或不環保也有可能是他們拒用的原因,譬如時下有不少年輕人拒絕買車,車子對他們來說不再是地位的象徵,他們也不認為有必要擁有一輛車,所以他們拒絕花大錢在他們很少需要用到的汽車上。賓士(Mercedes -Benz)Car2Go或Zipcar 就是為了滿足這些拒用型顧客而成立的,其設計絕對可以吸引此類消費者,照顧到他們偶爾也需要汽車代步的需求。 

未被鎖定型顧客

最後一種潛在顧客群就是「未被鎖定型顧客」。這類型顧客有成為主顧的潛力,但你的產業卻不曾動過為他們提供服務的念頭。或許公司一直認定這類顧客對提供物不感興趣、以為他們屬於另一種產業,或覺得很難從他們身上獲利,所以才從未想過要為他們提供服務。
《藍海策略》(Blue Ocean Strategy)的作者金偉燦和莫伯尼(Renee Mauborgne)以牙齒美白產品為例,這種產品多年來都被歸類為僅限牙醫師使用的領域,但口腔保健消費品公司卻觀察到某些非顧客的需求,進而挖到等著被大加開採的潛在需求,開始供應這些顧客安全、高品質、低成本的牙齒美白方案。歐洲媒體公司ProSiebenSat.1是另一個照顧到未被鎖定型顧客需求的例子。他們的重點客戶新創公司與中小企業,過去一向被視為無利可圖的市場,而且這類公司通常也負擔不起電視廣告費用,所以從未被視為潛在的目標客群。
以上四種顧客類型彼此間的界限有點模糊,不是那麼容易辨認。從顧客的立場來看,他也許認為自己是準顧客;但以公司的角度而言,該顧客可能屬於「未被鎖定型顧客」,因為公司始終認定此顧客群無利可圖。不過沒關係,最重要的是從現在開始就把這幾種不同的顧客與非顧客類型記在腦海裡,好好地探索潛伏在他們當中的各種機會。(本文摘錄自《下一波商業創新模式》第二章,寶鼎出版)
書籍介紹
作者: 馬克・史努卡斯、帕克・李、麥特・莫拉斯基
出版社:寶鼎
出版日期:2017年12月
馬克・史努卡斯(Marc Sniukas)
與諸多領導團隊和組織合作挖掘新成長機會,並開發突破性策略和創新的商業模式來掌握機會,同時也幫助組織革新,以利實施新成長策略。除了與企業合作之外,史努卡斯目前也是墨西哥聖卡塔琳娜「蒙特利高階設計教育中心」(Monterrey Center for Higher Learning of Design,簡稱CEDIM)的兼任教授,負責「精通商業模式」課程計畫中的「創新暨商業模式創新」這門課。
他共同創辦了全世界最大的商業模式資料庫「商業模式庫網站」(businessmodelgallery.com),同時也是杜亞克企業開發公司(Doujak Corporate Development)的合夥人。

帕克・李(Parker Lee)
擁有豐富的經驗,跨足科技、娛樂和運動行銷界,目前擔任Compass52總裁。他以商業設計推動者的視角來看待自己的工作,利用本身的跨國經驗來設計和指揮企業客戶的大型跨領域專案,也以此來經營和管理公司。
李擁有加州大學戴維斯分校的組織開發暨中長程規劃學士學位,目前是奧勒岡州波特蘭商業藝術委員會(Business Committee for the Arts)共同主席,過去曾任光學儲存技術協會(Optical Storage Technology Association,OSTA)以及戲劇灣區(Theatre Bay Area)和漫步時空(Dance Through Time)等舊金山非營利組織的前董事長。

麥特・莫拉斯基(Matt Morasky)
是一名才華洋溢、得過獎的導演,也是商業設計顧問和圖像思考者,同時活躍於商業界與創意界。莫拉斯基以15年的設計思考經驗,搭配便捷的圖像式問題解決實務做法,為全球客戶各種複雜的挑戰指點迷津,這些客戶包括美國運通(American Express)、英國電信(British Telecom)、可口可樂(Coca­Cola)、愛思唯爾(Elsevier)、英特爾、洲際酒店集團、微軟、The North Face、紅牛(Red Bull)、瑞士電信(Swisscom)和Vans。
 
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