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亞馬遜何以是亞馬遜?運營結構是致勝關鍵

2017-12-21
36kr/chimimg
亞馬遜何以是亞馬遜?運營結構是致勝關鍵
圖片來源 : Visual hunt
【SmartM解讀】關於亞馬遜為何成功的解讀文章數之不盡,然而,著名分析師Benedict Evans近期提出獨特觀點——因為亞馬遜是一個能製造機器的機器。
亞馬遜何以成為亞馬遜?很多人都給出了自己的答案。近日,著名分析師Benedict Evans近日在其博客上發表了自己對亞馬遜模式的理解。他將亞馬遜比作了一個能製造機器的機器,並指出這樣的模式給了亞馬遜幾乎無限的增長空間。文章由36氪編譯。
亞馬遜何以是亞馬遜?運營結構是致勝關鍵
當你觀察在大型製造企業時,很明顯就能看出,製造這台機器的機器和機器本身一樣重要。iPhone有很多工作要做,但在這台機器上也有很多工作,一年可以生產超過2億部的iPhone。同樣,特斯拉Model 3也有很多工作要做,但特斯拉還沒有製造出一款能夠以現有汽車行業的規模高效、可靠、快速、高質量製造Model 3的機器。
與其他大型科技平台公司相比,亞馬遜是一台能製造這台機器的機器。人們傾向於談論著名的「良性循環」圖表——更多的交易量、更低的成本、更低的價格、更多的客戶以及更多的交易量。然而,我認為亞馬遜的運營結構——這台機器——同樣重要,而且很少被人提及。
亞馬遜的核心是兩個平台——實體物流平台和電子商務平台。在亞馬遜標準化的通用內部系統之上,有數百個小規模的、分散的、原子化的團隊。如果亞馬遜決定在德國做(比如)鞋子,它會僱傭6個來自不同背景的人,也許他們沒有任何與鞋子或電子商務相關的知識,它給他們提供這些平台,每個團隊的指標都是透明的。當然,其他人(和傑夫·貝佐斯)對他們的度量標準也是透明的。
這是著名的「兩個披薩原則」。小團隊的明顯優勢是,你可以在團隊中快速完成任務,從而產生結構性優勢。至少在亞馬遜(至少在理論上是這樣),你可以將優勢相乘。你可以在不添加新的內部結構或直接報告的情況下添加新的產品線,你可以在沒有會議、項目和流程的物流和電子商務平台上添加它們。你不需要(從理論上說!)飛往西雅圖,安排一場會議,讓人們支持你在意大利開展的項目,或者說服任何人將新業務加入他們的路線圖。
(譯註:兩個披薩原則——傑夫·貝索斯提出把披薩的數量當做衡量團隊大小的標準(通常6-7人)。如果兩個披薩不足以餵飽一個項目團隊,那麼這個團隊可能就顯得太大了。無法凸顯個人的獨特想法,較少人參加的會議往往能夠取得更好的效果。)
這並不是說亞馬遜的產品是商品(這是不言自明的),但亞馬遜上的產品類別是商品。
這種模式對亞馬遜有兩個明顯的影響。首先,它的規模幾乎可以無限擴大 ——如果你能在沒有會議或新的組織結構的情況下推出X,擴張到新類別的速度主要取決於你的招聘和採購能力(當然也包括消費者願意在網上購買新類別的意願)。第二,任何特定產品類別的購買體驗最終都需要符合最低標準的模式。平台團隊無法輕易為每個新類別創建自定義的體驗。如果你在很多方面都有涉獵,你就會發現其中的弱點所在。亞馬遜幾乎可以無限延伸,但不一定是深度的——因此,它會知道人們對哪些品類可能需要更深層次的體驗——最明顯的是現在的高端服裝。
不過,還有第三個後果:那些原子化的團隊實際上並不需要為亞馬遜工作。這正是AWS背後的深刻見解,它的核心是讓外部團隊能夠大規模訪問電子商務平台和Marketplace,後者也為物流平台做了同樣的事情。AWS目前佔亞馬遜營收的10%,但第三方賣家使用服務的費用接近20%。如今,AWS顯然已經遠遠超出了亞馬遜內部技術的範疇,但在Marketplace,直接分拆內部功能是相當直接的,而現在,Marketplace約佔亞馬遜的商品銷售總額的一半。
亞馬遜在財報中並沒​​有將消費者在Marketplace上支付的資金包含在內,也沒有報告這個數字——相反,它只是將圖書和向供應商收取的服務費用作為營收。據估計,無論是亞馬遜本身,還是通過第三方賣家(這被稱為「成交總額」,即GMV),商品的總價值估計是亞馬遜財報中披露收入的兩倍。換句話說,Marketplace的存在意味著亞馬遜處理的交易額是它在財報中披露的收入的兩倍。
如果對模型增長的限制是你僱傭產品團隊的速度。你可以簽訂供應商協議,讓其他人為你做,並向他們收取一定的利潤(當然,內部團隊也有利潤目標),這樣就可以更快地擴大規模,減少風險。
與此同時,AWS發布的普遍共識是,這肯定是在燒錢,而這是該公司通過在盈虧平衡或利用虧損來購買市場份額的另一個例子。不過,在某種程度上,AWS的規模已經足夠大,以至於金融監管要求亞馬遜將其財務數據拆分出來,我們發現它是盈利的——現在它的營業利潤率達到了25%。接著,故事又發生了逆轉——據說,來自AWS的資金被認為是在補貼企業在其他不斷虧損的領域。
在我看來,這兩種說法都是基於一個錯誤的前提。這些原子化的團隊都處於不同的發展階段——有些是大的,有些是小的,有些是老的,有著豐厚的利潤,有些是新的和正在處於虧損。你所看到的淨收益和自由現金流是這幾百個團隊的總和——亞馬遜從盈利團隊拿現金投資到新創建的、無利可圖的團隊,但你不知道它的分佈是什麼樣子。我認為,這是我們應該如何看待AWS和市場業務的方式:亞馬遜有獨特的義務披露AWS的盈利能力,但它並不是該公司唯一的盈利部門。
順便說一下,Prime也可以作為亞馬遜的第三大支柱,僅次於物流和電子商務。亞馬遜在Prime上面添加的每一項感知價值都讓你更有可能註冊,而且不太可能取消。一旦你擁有了它,作為一種沉沒成本,你就更有可能通過其在線渠道(以及越來越多的線下渠道)購買商品。從亞馬遜的角度來看,Prime最棒的部分是沒有邊際成本的東西,比如電視。亞馬遜購買電視節目是為了讓你買廁紙,而你在從沃爾瑪轉到亞馬遜購買廁紙的時候,也會有一個電視節目來決定你購買電視的預算。
因此,亞馬遜是一台製造機器的機器——它是一台製造更多亞馬遜的機器。相反的極端可能是蘋果,它看起來更像是ASIC(專用集成電路),所有的東西都是精心設計的,每個人都在自己的盒子裡,這讓蘋果可以創造出某種新產品,效率極高,但卻很難無限期地添加新的產品線。史蒂夫•喬布斯喜歡談論對新項目說「不」——但這對亞馬遜來說不是一個非常重要的美德。
對於亞馬遜和蘋果(當然包括谷歌和Facebook)來說,這意味著它們可以交付的某些項目非常好,可重複和可預測性都非常好,但是關鍵的是,有一些項目不太適合交付。谷歌在雲計算平台上的表現並不比蘋果好,在用戶界面上也更糟糕,因為每個團隊都有更好或更差的人,但因為每家公司都是為了提供某些類型的東西而設立的,而一個項目越接近這台機器的方向,其結果就越可靠。如果這台機器是為X軸設計的,無論人們多麼聰明,它處於Y軸的時候,都會陷入困境。
 
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