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新書搶先看》看清自己的「小」:走小眾市場,讓馬自達、Adobe從谷底翻身

2018-05-06
商業周刊
新書搶先看》看清自己的「小」:走小眾市場,讓馬自達、Adobe從谷底翻身

鎖定小眾市場①

決定走自己的路,馬自達谷底翻身
日本二〇一六財會年度,馬自達是八大車廠全球銷售成長率最高的一家,也是唯一在日本市場銷售成長的車廠。金融海嘯後不到七年時間,能在眾多車廠中突圍,是因為馬自達在谷底時,選擇了一條與主流不同的道路。
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當市場主打油電混合車,豐田(Toyota)甚至喊出將於二〇五〇年前,停止販賣純汽油 引擎車款時,馬自達是唯一一間主打柴油引擎的日本車廠,旗下超過七成車款有柴油車型; 當日產(Nissan)新一代車款將搭載自動駕駛技術銷售時,他們卻僅將自動駕駛定位為「輔 助」角色。這都是因為馬自達要的是「享受開車過程」的顧客,而非將車子做為代步工具、 最大眾的市場。
馬自達走非主流的路,是因認清自己的「小」,不可能與豐田、本田(Honda)等巨人 級對手正面對決,馬自達選擇「熱愛駕駛」的小眾市場。產品戰略部長小島岳二說:「我們只求每一百個人中,能有十個人是熱愛我們的粉絲。」
二〇〇八年金融海嘯,該年全球汽車銷量衰退約六%,又適逢福特撤資,屋漏偏逢連夜雨的馬自達卻未採取守勢,反而踩緊油門,展開從引擎、底盤、車身架構到外觀等,整車重新研發的新世代改款計畫。
那時候公司內所抱持的精神是 Change or Die(不改變,就陣亡),這一波研發改款,從 引擎節能、車身減量到扭力與性能均提升,讓油耗降低約三成,這改觀了消費者對馬自達的 印象,是該公司成功再起的一大關鍵。 整台車從引擎到外觀均重新研發設計,等同從零開始。為了貫徹改變,該公司負責研發的董事藤原清志,當時第一步,是打破工程師心中被常識所困囿的障蔽。
「我是來抹除你們既有想法的,我是個破壞者,」當時藤原對所有的工程師說。他舉提 高引擎的壓縮比為例,該數值越高,代表引擎效率越好、越省油,但同時也會使引擎內的壓 力與溫度升高,容易爆震。但他不願妥協,一直反問自己:「為什麼把壓縮比提高就會爆 炸?事情一定是這樣嗎?」藤原與工程師們反覆測試後終於找到方法,讓馬自達擁有全球最 高的引擎壓縮比。

鎖定小眾市場②

Adobe敢得罪九成用戶,才能過濾出忠實客
軟體廠商奧多比(Adobe)的轉型是從盜版危機開始。過去奧多比跟微軟等其他大廠一 樣,面臨了免費軟體崛起,和用戶越來越不願意付費購買套裝軟體的壓力。 原本,奧多比每套軟體售價約新台幣三萬元起跳。按理來說,用戶每過一年半到兩年,就得付費購買新版本,但事實上,現有的軟體功能常讓消費者覺得夠用就好,而不肯付費升級,一用就是四年以上。眼見原本的營運模式越來越行不通。二〇一三年五月,該公司竟大膽拍板定案:全面轉換成訂閱制度。
新的訂閱制度是:讓消費者逐月或是逐年繳交訂閱費用,每月費用在新台幣三百二十元到一千六百元不等換得軟體使用權。
這在當時是極大震撼。根據科技媒體《CNET》二〇一三年的線上調查,只有八%的奧多比套裝軟體用戶願意轉成訂閱制。網路上共有五萬人參與連署,要奧多比不要轉換成訂閱 制,連署發起人史考夫史東(Derek Schoffstall)說:「奧多比此舉,讓本來就很貴的產品, 長期來看變得更貴,這是在剝削小公司、自由工作者和一般用戶。」

大家要求,奧多比應該有新舊模式並行的過渡期,而不是這麼果決的轉換到新模式。但 奧多比執行長納拉言(Shantanu Narayen)卻不肯,他說,「試圖在舊模式和新模式之間取 得平衡,只會限縮我們發展新模式的空間。」
奧多比財務長加勒特(Garrett)將這種果決心態稱之為「燒船」(burn the boats),典 故取自於征服者威廉率羅馬大軍渡海遠征英國,他上岸後就一把火燒掉船,形同告知所有船 員,一旦你戰敗,將無路可退。
「我們覺得訂閱制,比之前那種看不到盡頭的(銷售)模式好,所以我們決定把船燒掉。」奧多比其實意在透過這個訂閱新制度,做出取捨,找出真正的核心客戶。
史丹佛大學講師布蘭克(Steve Blank)指出,奧多比想得清楚,這個新的商業模式會排 除掉獲利空間較低(low margin)的消費者,但可以優化長期的營收和獲利。奧多比得罪了散戶,專注於企業端的專業用戶,這些企業用戶透過訂閱制,每月可獲得更多、更新的功能 和更全面且即時的客服支援,這些用戶相對不在意價格調整,還會覺得奧多比新增的功能越 來越多,軟體變得更好用。
奧多比轉換成訂閱制度後,跟消費者打交道的頻率,也從一年半到兩年一次,變成每月一次,「轉換成訂閱制後,帶給我們的一大好處是,我們可以跟顧客建立直接的關係,顧客 現在可以給我們即時回饋,我們可以了解是誰在用奧多比,及他們想要怎麼跟我們交易。」納拉言接受《CNET》專訪時表示。
但奧多比因應新的商業模式,組織掀起大變革。改成訂閱制後,形同每個月客戶都會經歷一次心理決策:是否要埋單奧多比的產品,我對這個商品是否真的夠滿意?這讓奧多比的產品開發部門必須不斷進步,速度比過去提升六倍,以滿足客戶需求。 市場研究公司IDC資深市場分析師蔡宜秀指出,像奧多比這樣把主控權交回終端使 用者手上有好有壞,好處是有利於廠商經營客戶關係,壞處是必須增加產品開發和客戶服務的成本,但如果做得好,顧客會更離不開奧多比。
從一次收筆費用,到逐月建立關係收費,改革過程中,奧多比在二〇一二年到二〇一四兩年間,其淨利大減六七.七%,直到二〇一五年才恢復到二〇一二年七成的水準,因每季訂閱戶數成長,呈現正向循環,股價因此創新高,而砍掉重練的結果證明,每名用戶的含金量還因此提高。
二〇一六年第一季,奧多比的每用戶平均收入(ARPC)是三年前的三倍,短短三年,奧多比已有七百萬名訂閱用戶,相比過去二十餘年累積的一千二百八十萬名用戶,訂閱用戶成長速度驚人,呈現了正向循環。
(本文摘錄自《管理妙招便利貼:商業周刊30週年最強管理案例精選》第一章,商業周刊出版)
書籍介紹
作者:商業周刊
出版社:商業周刊
出版日期:2018年4月
商業周刊
《商業周刊》創立於1987年,為全台灣最具影響力、發行量最大的財經雜誌,以先進觀點、敏銳的新聞與中立的媒體角度,報導快速變化的商業環境、成功人物事蹟與全球產業趨勢,傳遞給讀者具深度與廣度的第一手消息。
 
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