新書搶先看》看清自己的「小」：走小眾市場，讓馬自達、Adobe從谷底翻身

日本二〇一六財會年度，馬自達是八大車廠全球銷售成長率最高的一家，也是唯一在日本市場銷售成長的車廠。金融海嘯後不到七年時間，能在眾多車廠中突圍，是因為馬自達在谷底時，選擇了一條與主流不同的道路。

當市場主打油電混合車，豐田(Toyota)甚至喊出將於二〇五〇年前，停止販賣純汽油 引擎車款時，馬自達是唯一一間主打柴油引擎的日本車廠，旗下超過七成車款有柴油車型; 當日產(Nissan)新一代車款將搭載自動駕駛技術銷售時，他們卻僅將自動駕駛定位為「輔 助」角色。這都是因為馬自達要的是「享受開車過程」的顧客，而非將車子做為代步工具、 最大眾的市場。

馬自達走非主流的路，是因認清自己的「小」，不可能與豐田、本田(Honda)等巨人 級對手正面對決，馬自達選擇「熱愛駕駛」的小眾市場。產品戰略部長小島岳二說:「我們只求每一百個人中，能有十個人是熱愛我們的粉絲。」

二〇〇八年金融海嘯，該年全球汽車銷量衰退約六%，又適逢福特撤資，屋漏偏逢連夜雨的馬自達卻未採取守勢，反而踩緊油門，展開從引擎、底盤、車身架構到外觀等，整車重新研發的新世代改款計畫。

那時候公司內所抱持的精神是 Change or Die(不改變，就陣亡)，這一波研發改款，從 引擎節能、車身減量到扭力與性能均提升，讓油耗降低約三成，這改觀了消費者對馬自達的 印象，是該公司成功再起的一大關鍵。 整台車從引擎到外觀均重新研發設計，等同從零開始。為了貫徹改變，該公司負責研發的董事藤原清志，當時第一步，是打破工程師心中被常識所困囿的障蔽。

「我是來抹除你們既有想法的，我是個破壞者，」當時藤原對所有的工程師說。他舉提 高引擎的壓縮比為例，該數值越高，代表引擎效率越好、越省油，但同時也會使引擎內的壓 力與溫度升高，容易爆震。但他不願妥協，一直反問自己:「為什麼把壓縮比提高就會爆 炸?事情一定是這樣嗎?」藤原與工程師們反覆測試後終於找到方法，讓馬自達擁有全球最 高的引擎壓縮比。

軟體廠商奧多比(Adobe)的轉型是從盜版危機開始。過去奧多比跟微軟等其他大廠一 樣，面臨了免費軟體崛起，和用戶越來越不願意付費購買套裝軟體的壓力。 原本，奧多比每套軟體售價約新台幣三萬元起跳。按理來說，用戶每過一年半到兩年，就得付費購買新版本，但事實上，現有的軟體功能常讓消費者覺得夠用就好，而不肯付費升級，一用就是四年以上。眼見原本的營運模式越來越行不通。二〇一三年五月，該公司竟大膽拍板定案:全面轉換成訂閱制度。

新的訂閱制度是：讓消費者逐月或是逐年繳交訂閱費用，每月費用在新台幣三百二十元到一千六百元不等換得軟體使用權。

這在當時是極大震撼。根據科技媒體《CNET》二〇一三年的線上調查，只有八%的奧多比套裝軟體用戶願意轉成訂閱制。網路上共有五萬人參與連署，要奧多比不要轉換成訂閱 制，連署發起人史考夫史東(Derek Schoffstall)說:「奧多比此舉，讓本來就很貴的產品， 長期來看變得更貴，這是在剝削小公司、自由工作者和一般用戶。」

大家要求，奧多比應該有新舊模式並行的過渡期，而不是這麼果決的轉換到新模式。但 奧多比執行長納拉言(Shantanu Narayen)卻不肯，他說，「試圖在舊模式和新模式之間取 得平衡，只會限縮我們發展新模式的空間。」

奧多比財務長加勒特(Garrett)將這種果決心態稱之為「燒船」(burn the boats)，典 故取自於征服者威廉率羅馬大軍渡海遠征英國，他上岸後就一把火燒掉船，形同告知所有船 員，一旦你戰敗，將無路可退。

「我們覺得訂閱制，比之前那種看不到盡頭的(銷售)模式好，所以我們決定把船燒掉。」奧多比其實意在透過這個訂閱新制度，做出取捨，找出真正的核心客戶。

史丹佛大學講師布蘭克(Steve Blank)指出，奧多比想得清楚，這個新的商業模式會排 除掉獲利空間較低(low margin)的消費者，但可以優化長期的營收和獲利。奧多比得罪了散戶，專注於企業端的專業用戶，這些企業用戶透過訂閱制，每月可獲得更多、更新的功能 和更全面且即時的客服支援，這些用戶相對不在意價格調整，還會覺得奧多比新增的功能越 來越多，軟體變得更好用。

奧多比轉換成訂閱制度後，跟消費者打交道的頻率，也從一年半到兩年一次，變成每月一次，「轉換成訂閱制後，帶給我們的一大好處是，我們可以跟顧客建立直接的關係，顧客 現在可以給我們即時回饋，我們可以了解是誰在用奧多比，及他們想要怎麼跟我們交易。」納拉言接受《CNET》專訪時表示。

但奧多比因應新的商業模式，組織掀起大變革。改成訂閱制後，形同每個月客戶都會經歷一次心理決策:是否要埋單奧多比的產品，我對這個商品是否真的夠滿意?這讓奧多比的產品開發部門必須不斷進步，速度比過去提升六倍，以滿足客戶需求。 市場研究公司IDC資深市場分析師蔡宜秀指出，像奧多比這樣把主控權交回終端使 用者手上有好有壞，好處是有利於廠商經營客戶關係，壞處是必須增加產品開發和客戶服務的成本，但如果做得好，顧客會更離不開奧多比。

從一次收筆費用，到逐月建立關係收費，改革過程中，奧多比在二〇一二年到二〇一四兩年間，其淨利大減六七.七%，直到二〇一五年才恢復到二〇一二年七成的水準，因每季訂閱戶數成長，呈現正向循環，股價因此創新高，而砍掉重練的結果證明，每名用戶的含金量還因此提高。
二〇一六年第一季，奧多比的每用戶平均收入(ARPC)是三年前的三倍，短短三年，奧多比已有七百萬名訂閱用戶，相比過去二十餘年累積的一千二百八十萬名用戶，訂閱用戶成長速度驚人，呈現了正向循環。

（本文摘錄自《管理妙招便利貼：商業周刊30週年最強管理案例精選》第一章，商業周刊出版）

書名：管理妙招便利貼：商業周刊30週年最強管理案例精選