新書搶先看》決策原則：可信度加權，推理過程是關鍵

在一般的組織裡，大部分的決策要不是出於獨裁，由領導人自上而下做出，就是出於民主，由每個人分享意見並把得到最 多支持的意見付諸實行。兩種決策系統都不盡理想。這是因為最好的決策要靠創意擇優以可信度高低來形成，由最能幹的人和能獨立思考事實、知道要怎麼做的人，來努力化解歧見。

能力較強的決策者在意見上的加權重於能力較弱的決策者。這就是我們所謂的「可信度加權的決策」。那你要怎麼去確定誰在哪方面比較強?最可信的意見是來自:(1)多次成功解決相關問題的人，及(2)能有邏輯地解釋結論背後的因果關係的人。當基於可信度加權的觀點能正確落實且始終如一，就會是最公平、最有效的決策制度。不但會帶來最好的結果，還會維持一致步調，因為連不認同決策的人員都能跟得上。
但如果要做到這樣，可信度的標準就必須客觀建立並受到每個人信任。在橋水，每個人的可信度都有紀錄，受系統性衡量，所用的工具則像是棒球卡和集點器，以即時記錄和評估他們的經驗與實績。在會議上，我們固定是用集點器應用程式來對各種議題投票，它會顯示出相等加權平均數和可信度加權的結果(連同一人一票、票票等值的民主方式)。

一般來說，假如相等加權平均數與可信度加權投票結果一致，我們就會認定事情有了決議，並往下一個議題前進。假如兩類投票 結果相左，我們就會試著解決，解決未果，便採納可信度加權投票來行事。依照決策類型，在有些情況下，單一的「責任方」(RP) 可以推翻可信度加權投票;在有些情況下，可信度加權投票則能取代責任方的決定。但無論如何，當有歧見時，可信度加權投票都會 受到高度重視。連在責任方能否決可信度加權投票的情況下，責任方都有義務在否決前試著去化解爭端。我在橋水待了四十年，從來沒有做過與可信度加權結論相反的決策，因為我覺得這麼做是傲慢的，並有違創意擇優的精神，雖然我會為了自認是最好而拚命辯護。

有個例子可以說明過程是怎麼運行，在2012年的春季期間，隨著歐債危機升溫，我們的研究團隊曾針對接下來的趨勢，運用可信度加權決策化解了歧見。當時義大利、愛爾蘭、希臘、葡萄牙以及尤其是西班牙政府的借貸和償債金額遠遠超出了他們的還款能力。我們知道，歐洲央行要不是必須前所未見地購買公債，就是得放任債務危機惡化到可能會引發國家違約和歐元解體。德國堅決反對央行出手紓困。很清楚的是，這些國家的經濟命運和歐洲本身的命運 就要看歐洲央行的總裁德拉吉領導下的歐洲央行的下一步措施。可是他會怎麼做?

這個過程一如分析棋盤，預測不同棋手在棋步中的方向和影響，我們從各自角度研判整個局面。經過多次討論後，我們依舊分成兩派:約有半數認為歐洲央行會印更多的錢購買債券，約有半數則認為不會，因為跟德國決裂會使歐元區更受威脅。這樣真誠而公開的交流不可或缺，但以雙方認可的決議方式來達到一致也至關重要。於是我們便利用可信度加權系統來打破僵局。

我們採用集點器工具，它有助於我們針對成員不同的思考特徵來點出歧見的來源，並根據他們的可信度來深究解決之道。成員 會因不同素質而有不同的可信度權重，像是對某個主題的專長、創意、綜合能力等等。由哪一方面進行評判則是由混合式評比系統來判定，評分來自同儕和各種不同測試。在看過這些素質，也了解哪 些對眼前的局面相關性最大，我們就能形成最好的決策。

在這起個案中，我們舉行了可信度加權投票，對主題的專長和綜合能力都是入選的素質。利用集點器，情勢就變得很清楚，可信 度較高的人相信德拉吉會違背德國的意思而印鈔票，於是我們便據此做出決策。過了幾天，歐洲的決策單位宣布以大規模計畫買進無限量的國債，所以我們看對了。儘管可信度加權的答案並非總是最佳答案，但我們發現，它比老闆的一人裁決或一人一票、票票等值的公投要容易看對。

不管你是用這種可信度加權的技術，或是結構式分析程序，最重要的是你要有這種概念。只要在需要決策時，俯瞰自己和團隊，思索誰最容易看對就可以。我向你保證，這麼做之下的決策會比不做要好。

要對觀點的優劣分類排序，不但與創意擇優相符，也是不可或 缺的。一直要每個人就每件事來辯論，並照樣把自己的工作做好， 這根本不可能。對所有的人一視同仁，更容易偏離事實而非接近真相。在此同時，對所有的看法都應該敞開心胸來考慮，只不過要與 表達者過往的經驗與實績適切連結起來。

想像一下，假如我們一群人正在向貝比.魯斯(Babe Ruth) 學習怎麼打棒球，有個從沒打過球的人卻不停插話來討論要怎麼 揮棒。若不考慮個人不同的實績與經驗，對於這群人是有利還是有害？認為每個人的觀點都一樣重要，當然有害並蠢到了極點，因為每個人的可信度高低不同。最高效的做法就是讓魯斯講課不被打斷，課後花點時間來回答提問。但由於我非常相信，重要的是要確實了解原則而非一字不漏地當作教條，所以我會鼓勵打擊新手，不要只因為魯斯是史上最偉大的長打者，就接受他所說的話都對。假如我是那個打擊新手，我會等確信了解事實，才停止挑戰魯斯。

a.假如自己辦不到某件事，就不要自認能指導別人該怎麼做才對。我看過有些人在某件事情上一再失敗，卻對該怎麼做才對堅持 己見，連本身的意見與一再成功的人相左時亦然。這是愚昧且自大的做法。他們應該發問，接受可信度加權投票表決，幫自己克服頑固的習氣。

b.要記得，意見人人都有，但通常不是好點子。要發表意見容易；人人都有一堆意見，而且大部分人都一古腦兒想分享，甚至是捍衛自身觀點。可惜的是有很多並無價值甚或有害，包括你自己的 不少意見也是。

你如果要長見識、提高看對的機率，與有歧見的人敞開心胸對 話是最快的方法。

a.要分析人的可信度，以評斷其觀點正確的可能性。敞開心胸固然有好處，但你也必須加強辨識能力。要記得，你的生活品質多半取決於你追求目標時所做決策的品質。如果要做好決策，最好的辦法就是找更見多識廣的人來多方評量。所以要辨別出該找誰來討論，並提升辨識能力。
你所面臨的兩難在於，既要找出事實而精準判斷，以有效形成決策，又要體認到你聽到的很多意見價值不大，包括你自己的在內。衡量人的可信度，線索則是他們的能力和是否樂意給予建議。對他們的工作表現實績要心裡有數。

b.可信度高的意見最可能源自兩種人:(1)起碼有三次成功解決相關問題;(2)對於所得結論的因果關係有合理解釋。做不到任 何一項的人就是不可信，有一項的人，有一定可信度，兩項都有的 人可信度最高。要提防沒有親自上戰場卻夸夸其談的人，以及沒有良好邏輯的人，因為他們對自己和別人都很危險。

c.假如某人是菜鳥，卻有一套看似合邏輯並能接受壓力測試的道理，那務必要試一下。要心裡有數的是，你是看機率來行事。

d.要關注推理過程，而非結論。談話的常見情況是，人們是在分享結論，而不是在探討結論背後的推理。如此一來，對差勁意見深信不疑的情形就會一再出現。

e.沒有經驗的菜鳥也能有好點子，有時候還會遠勝於老手。這是因為有經驗的老手可能會卡在舊套路裡。假如你好好傾聽，當菜鳥邏輯不錯，你就聽得出來。就跟聽一個人會不會唱歌一樣，不用花多少時間。有時候只需唱個幾小節，你就聽得出來他唱得好壞。 邏輯也是一樣，要判斷某人做不做得到，不用花多少時間。

f.每個人都應該信心滿滿地表述對自己的想法。建議就只是建議;堅信秉持的信念就該這麼堅持，尤其是提出者在相關層面上有亮眼實績時。

......以及你應該要教導、發問，還是辯論。人們有歧見時常因為不知道或沒想過該怎麼有效進行，而在歧見上打轉，他們只是想 到什麼就脫口而出並據以爭論。人人都有權利和義務要搞懂事實，但討論應該要遵照基本的規則。這些規則和該怎麼遵守則是取決於 你的相對可信度。例如要是由比較不懂的人來告訴比較懂的人該怎 麼做事，那就不會有效。重點是要依照對主題相對了解的程度，在堅定果斷和開放心胸之間做好平衡。 要想想與你有歧見的人是不是多少比你有可信度。假如你可信度較低，就比較像是學生，應該更敞開心胸，以發問為主，以了解可信度高的人的邏輯。假如你的可信度較高，你的角色就更像是老師，要以傳達觀點和回答提問為主。假如你們是可信度近似的同儕，就應該平等、理性交流。對於誰可信度高有歧見時，就要講理並加以深究。若無法有效獨立完成，則要向雙方認可的第三方尋求協助。

在所有情況下，都要試著換位思考，才能確實了解。各方都應 該記得，辯論的目的是為了找到事實真相，而不是為了證明誰對誰 錯，而且各方都應該願意依照邏輯和證據而從善如流。

a.雖然都很重要，但學生了解老師比老師了解學生要來得重要。我常看到可信度低的人(學生)堅持要可信度高的人(老師)體諒自己的觀點，並在聽老師(比較可信的一方)表達意見之前，就去證明老師為什麼錯了。這是本末倒置。理清學生的觀點固然有 所幫助，但一般會困難又費時，並且著重於學生的觀點，而不是老師的意見。基於這個原因，我們的規矩是，學生要先敞開心胸。等學生消化老師的意見，師生雙方就會更充分理清和探討學生的視角。以這種方式來達到共識也比較省時，並引出了下一條原則。

b.人人都有權利和責任盡力搞懂重要的事，還必須保持謙虛和極度開放的心態。當你可信度低時，在師生關係中就要先擔任學生角色，保持適當的謙虛及心胸開放。不懂的人不必然是你，但你必須假定是這樣，直到能以別人的視角來觀察問題。假如你還是搞不懂，並認為老師根本是在狀況外，那就找其他可信度高的人。假如你們還是無法求得一致，那就應該假定是你錯了。另一方面，假如你能用自己的觀點來說服可信度高的人，那就應該確保自己的思考能被決策者聽到及納入考量，或許要找其他可信度高的人來幫忙。要記得，層級愈高的人，需要幫助的人越多，要得到最有價值的意見。因為有更多人想向其呈報想法，所以他們時間有限，而且必須隨機行事。假如你的意見受過可信的人的壓力測試，被高層聽取的 機率就會比較高。反過來說，層級較高的人必須就合理的建議與基層員工達成共識。對合理建議上達成共識者越多，就會培養越多能幹、重承諾的隊友。

我們的腦子在運作上就像是電腦:輸入數據後，便依照本身的 設計和程式來處理。任何意見都是由這兩件事所構成:數據和對數 據的處理或推理邏輯。當有人說「我相信這件事」時，就問問他:你所用的數據是什麼?你是用什麼樣的邏輯來得出結論?

要研判初期、粗略的意見，會使你和其他人都一頭霧水;了解意見是從何而來，有助於你了解真相。

a.無論你對誰發問，他八成都會給出「答案」，所以要考慮該向誰提問。我經常看到有人對全然狀況外或可信度低的人發問，相 信他們的答案。這常比不問還糟糕。不要犯這種錯誤。你需要想好問誰才是恰當的。假如對某人的可信度有所懷疑，那就去查清楚。 你自己也一樣:假如有人問你，首先要想想自己是不是回答的恰當人選。假如你的可信度不高，八成就不該對此事發表意見，更遑論分享觀點。 確保你的評論或問題是提給有可信度的一方，或是希望與其討論的人。盡量納入你認為有貢獻的人共同討論。同時要認清，決策將會由別人負責最終結果。

b.要每個人恣意評論他人意見，既浪費時間又無濟於事。拜託 一下，不要向無關者提問，或者更糟的是，把提問漫無方向地丟出來。

c.要慎防以「我認為......」開頭的發言。如果某人只是「認為」，並不代表就是事實。要格外質疑以「我認為我⋯⋯」來開頭的發言，因為大部分人並不能精準地自我評價。

d.按部就班來掌握員工的實績，評估其發言可信度。每天並不 都是全新的一天。日子一久，大批的證據會累積並顯示哪些人可靠、哪些人不可靠。實績很要緊，而在橋水，棒球卡和集點器之類的工具可以蒐集並分析每個人的實績。

化解歧見可能會很費時，所以你可以想像到，假如沒有管理好—不只是忍受歧見還要鼓勵歧見—創意擇優就可能起不了作用。想像一下，假如老師在教大班級時，逐一去問各個學生的意見，然後與全部的人辯論，而不是先傳達自身看法再接受大家提問，那會多沒有效率。
想要提出異議的人必須對此心裡有數，並照制度和規矩來做。

a.要懂得適時停止辯論，並對下一步該怎麼做求取共識。我看過有人在大局上有共識，卻把時間浪費在爭論小細節上。把大事做 好比把小事做得完美要來得重要。可是當成員對辯論某事的重要性 有歧見時，這值得辯論一番。不這麼做，基本上就是在把實質否決權拱手讓人(一般都是老闆)。

b.要把可信度加權當成工具，但不能取代責任方的決策。可信度加權決策系統對責任方而言有補強和挑戰的作用，而非推翻責任方決策。依照橋水現行制度，人人都允許提意見，但可信度是按證據(工作實績、壓力測試結果和其他數據)來加權。責任方可以否決可信度加權投票結果，但需負全責。當決策者選擇以一己之見來對賭可信度高之人的共識時，這是他的大膽宣示，結果將證明對錯。

c.既然你沒有時間親自徹底檢驗每個人的思考，那就要明智選擇具可信度的觀點。普遍來說，挑三位可信度高的人會最好。他們要對達到好結果相當在乎，而且願意公開討論歧見，並讓本身的分析邏輯受檢驗。當然，三這個數目並不是鐵板一塊;可以更多或更少。理想人數取決於你有多少時間可用、決策有多重要、你在評斷自己和別人決策的能力時有多客觀，以及讓很多人了解決策背後的邏輯是有多重要。

d.在你負責決策時，要把可信度加權決策跟你的想法比較。要是各方意見相左，你就該致力去化解歧見。假如你認為可信度加權的結論錯了，那再繼續下去前就要謹慎小心。你很可能是錯了，但就算你對了，大概也會因為否決了整個程序而失去眾人敬重。你應該要努力求取共識，而且要能確切指明你是對什麼有歧見，了解出錯的風險，並把理由和邏輯向其他人解釋清楚。假如做不到，你八成就應該擱置自己的論斷，而依照可信度加權表決來行事。

深思事情的過程中都會面臨抉擇，看是要要求看法與你不同的人逐漸化解歧見，直到你們達成一致為止，還是要贊同對方，即使他的觀點看來依舊沒什麼道理。如果有歧見的事很重要，我會建議第一個方法，不重要的則採用後者。我了解第一個方法可能很困難，因為對方或許會變得不耐煩。為了預防這點，我建議你乾脆說:「就當我是蠢蛋吧，但我還是需要把這件事搞懂，所以咱們就慢慢來。」

每個人應該要隨時隨地發問，同時記得自己有義務要在後續討 論中保持心胸開放。把你們的爭論記錄下來，如此一來，假如無法達到共識或是把事情搞懂，你們就能把意見寄給其他人作為參考。而且當然要記得的是，你們是以創意擇優工作，別忘了自己的可信度高低。

a.溝通的目的是要得到最好的答案，應該要和最相關者溝通。最相關者有你的主管、頂頭上司以及公認的專家。所討論的議題對他們衝擊最大，而且他們也最了解狀況，所以他們是你最需要求取共識的人。假如無法達到共識，你就應該把歧見通報給適當的上級來決策。

b.當溝通的目的是培訓或提升凝聚力，而不僅是獲得最佳答案，那麼參與者越多越好。在決策時，比較沒經驗、可信度低的人不一定要參加，但假如議題牽涉到他們，而且你與他們觀點不一致，那長期缺乏理解就容易危害士氣和組織效率。假如成員可信度 低又十分堅持己見(最糟的組合)，這點格外重要。除非跟他們達到共識，否則你沒必要將他們狀況外的意見公諸於眾。另一方面，假如你願意接受挑戰，那就創造出一種環境，使所有的批評得以公開表達。

c.要認清你沒有必要論斷每件事。想想事情是由誰負責(和他的可信度)，你對問題了解多少，以及自己的可信度。不要對你一無所知的事發表意見。

一所機構是一組共有價值觀和目標的社群。它的士氣和運作順 暢永遠應該優先於你的個人看法，況且你的看法可能有錯。當決策制度持續管理良好，並且建立於客觀標準，創意擇優就會比討任何一位成員歡心來得重要，即使那位成員就是你自己。