新書搶先看》麒麟啤酒奇蹟逆轉學：企業願景到現場主義

麒麟啤酒是歷久彌新的公司，我希望讓更多高知縣民享受麒麟啤酒的美味。

那市場應該呈現什麼樣的理想狀態，才能實現這個理念？

市場上必須到處都陳列著麒麟啤酒、讓消費者在想喝的時候垂手可得。

因為，這種狀態下的啤酒品牌，才能成為最夯的啤酒。市面上最熱銷的啤酒，才會勾起顧客的消費欲望。

這種理想狀態即可稱之為「願景」。不知道從什麼時候開始，數字目標已經消失在高知分店。所有員工專注於思考應該做的事，並落實想法。

在這樣的工作氛圍和環境下，大家得以想出各式各樣的經營策略。每位業務員在腦海中想像市場應有的狀態，也就是願景，並思索怎麼做才能讓願景成真。

例如，負責拓展高知鄉下地區的業務員，某天聽到民眾說：「那一區的啤酒屋，大家都是喝Sapporo。」由於高知縣的農地面積大，是緯度較低的南國地帶，因此，啤酒屋通常都會擺放冰箱。農家早上從事農務工作後，中午不回家，直接到啤酒屋吃便當，開一罐小瓶啤酒稍做午休。

所以，負責該區域的業務員會先在腦中具體想像：「如果所有啤酒屋的冰箱裡都陳列著麒麟啤酒，不知該有多棒。」然後，穿上長靴、手提試飲啤酒，逐一拜訪各間啤酒屋，大聲招呼：「大家好，不好意思，我是麒麟啤酒公司的人。」看到這幅景象的農家們，一時之間會有點嚇到，不過，繼續以「高知縣真是最愛聽廣播的縣市」，慢慢和大家寒暄、聊天，熟絡過後，他們就會表示：「這樣啊，下次就來喝喝看麒麟啤酒。」大概有兩成的人，真的在下次選擇了麒麟。如此一來，便與高知縣民之間產生了連結。

後續發展則是由農家主動告知：「我們家親戚要開一間定食餐廳。」介紹老闆讓麒麟的業務員認識。這樣，就可以搶先其他公司一步布局；協助店家處理雜事的酬勞，就是老闆願意幫忙向消費者推銷麒麟啤酒。

另外，負責海線地區的業務員，只要看到有漁船出港，就會開始想這艘船上有沒有囤積麒麟啤酒。打聽之下，得知遠洋漁船會囤上一百箱啤酒出港。業務員心中便有：「如果一百箱都是麒麟啤酒就完美了」的想像畫面。因此，他會周旋在停靠港口的漁船之間，拜託船主：「不好意思，我這裡有試飲品，請喝喝看麒麟啤酒。」

亦或，看到街上的建築工地，業務員會想像大樓完工後，倘若進駐大樓的所有餐廳裡，都陳列著麒麟啤酒就好了。於是向工地的人詢問如何與廠商取得聯絡。

透過上述方法，就會逐步趨近「城市的每個角落都是麒麟啤酒」的願景。

過去，麒麟啤酒總公司重質不重量的意識形態非常強烈，對於由業務員直接向餐飲業者兜售的行為，帶著鄙視和輕蔑的態度。而且，也認為與其效率極差的追量，不如執行能提升品質的方案才是正確的做法。

但是，我們全心全意落實簡單易懂的基本業務活動，拜訪所有啤酒都可能出現的場所，以達成公司願景。也就是說，啤酒在哪裡我們就在哪裡。我們向顧客表示：「我們是麒麟啤酒！ 請一定要喝喝看我們的產品。」在與客戶直接互動的過程中，堅持下去形成一股內心的力量，並且也能很清楚的了解客戶是否有接收到自己的熱忱。全體業務人員一致有這種感覺。

前面提過，我向四國地區的總部表明：「請原諒我們無法做到所有要求。」而隨著我們的團隊與客戶之間建立了信賴關係，客戶也更容易接受我們的提議。在公司內部大大小小的活動裡，我們的達成率都是所有分部當中最高的，整體業務活動的效率也大幅提升。這一切都來得出乎意料，令人歡欣鼓舞，士氣大振。

我們大聲疾呼「高知第一」的口號，讓麒麟啤酒最重視高知縣民的意念開始發酵、滲透至當地居民的生活裡。無論業務員走到哪裡，都可以用同一句話和相同的理念推展業務，這是促成「求量業務活動」的強大驅動力。

我們與高知縣的客戶建立起友好的信任關係，並不斷嘗試新創意、方法來推廣業務，但是，同時還有一個甚為重要的問題，就是拉格啤酒的風味。

一九九七年十一月，麒麟啤酒的佐藤社長因為展開日本全國視察，所以造訪了高知分店。當時，也舉辦了與分店團隊成員交流意見的活動。所有成員皆坦率的直抒己見，其中一位女性職員更快狠準的向社長表明：「請恢復拉格啤酒的原味。為什麼做不到這一點呢？」她直接了當的說出顧客在銷售現場所表達的需求。

對於這個問題，社長回答：「我們都有聽到這樣的聲音。但是，我們不可能立刻去動搖公司的政策方針。」

不認同社長答案的女性職員，又說了句重話：「社長，您真是沒有面對顧客的勇氣。」

後來我在社長留宿的飯店裡，與社長一對一談話時，被修理了一頓。

在那次的討論中，我也直言不諱的說：「業務員用盡全力，花盡心思，能做的都已經做到底。現在除了恢復拉格啤酒的原味，已經沒有其他方法可以挽救麒麟啤酒了。」但還是沒用。

公司內部有些人和我站在同一陣線，也願意給予支援和支持。我還記得當時我打電話給他們說：「我和社長正面談判了，不過，還是無法如願。」

當時覺得事情大概已經回天乏術。(本文摘錄自《為什麼我家的冰箱都是麒麟啤酒：日本高知分店銷售現場的奇蹟式逆轉勝》今周刊出版）