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新書搶先看》什麼是OKR?管理者必知的管理方法

2019-03-16
約翰‧杜爾
新書搶先看》什麼是OKR?管理者必知的管理方法

英特爾的征服行動 

我們的第一則OKR 長篇故事「征服行動」(OperationCrush),是英特爾早年的求生征戰,展示出OKR 四項完整超能力:專注、契合、追蹤與激發潛能。最重要的是,它證實這套目標設定系統,可以動員多個部門和成千上萬人,為單一共同目標而努力。
我將要離開英特爾時,公司正面臨攸關存亡的威脅。在安迪•葛洛夫領導下,英特爾最高管理階層花費四週,重新擬定了公司的優先要務。OKR 使英特爾得以明確、精準執行作戰計畫,而且速度快如閃電。全體員工迅速轉換跑道,共同聚焦於單一的龐大目標。
早在1971 年,英特爾工程師泰德•霍夫(Ted Hoff)發明了最初的微處理器, 也就是多用途的「單片電腦」(computer-on-a-chip)。四年後,比爾•蓋茲(Bill Gates)與保羅•艾倫(Paul Allen)根據第三代英特爾8080 處理器設計了程式,就此啟動個人電腦革命。到了1978 年,英特爾已經開發出第一個、高性能的16 位元微處理器8086,而且它已經有現成的市場。但是,不久之後,8086 卻慘敗給兩
款晶片,因為它們速度更快、相較容易設計程式,分別是摩托羅拉(Motorola)的68000,和新興業者Zilog 的Z8000。 
1979 年11 月底,英特爾的地區銷售經理唐•巴克奧(Don Buckout)發出一則長達八頁的緊急電報。主管凱西•鮑爾(Casey Powell)將它轉交給安迪•葛洛夫,時任英特爾總裁暨營運長。這份文件讓整家公司警報大作,並且展開「聖戰」。管理團隊一週內便召開會議,正視壞消息。再一週後,精選的專案小組聚在一起,研擬英特爾的反擊方案。小組成員全都認為Zilog 不至於構成大威脅,但摩托羅拉不只是業界巨擘,也是國際品牌,足以構成明顯且迫切的危險。於是,吉姆•拉利替即將展開的戰爭定下基調:
只有一家公司在和我們競爭,就是摩托羅拉。
68000 是我們的競爭對手,我們必須打倒摩托羅拉,這是行動的終極目標。我們必須壓垮那些他Χ的混蛋,我們要輾壓摩托羅拉,確保他們無力再起。
這段話成了征服行動的戰鬥口號,此行動的目的在於,恢復英特爾應有的市場領導地位。1980 年1 月,征服行動團隊帶著安迪•葛洛夫激勵將士的影片,前往英特爾在世界各地的據點。到了第二季,英特爾的銷售人員已全面採用新策略。第三季時,他們看來將達成科技業史上最大膽的目標之一:贏得2,000 個設計案(也就是爭取到客戶,將8086 用在產品和裝置中)。同年年底,他們已經擊潰敵人,取得徹底的勝利。 
英特爾不曾為征服行動,修改任何一款產品,但葛洛夫和執行團隊,改變了與客戶往來的方式:調整行銷策略,以發揮公司的長處;引導客戶看清長期系統與服務的價值,不再那麼重視短期可用性;不再向程式設計師推銷,轉為以執行長為目標。 
在葛洛夫主導下,英特爾微電腦系統部門主管比爾•戴維多,「自願」領導征服行動。比爾在漫長職業生涯裡,曾擔任工程師、業界管理者、行銷專家、創業投資人、思想家和作家,做出許多持久的貢獻。其中一項貢獻我特別珍惜:他賦予英特爾的OKR 至關緊要的連結橋梁,「以下列標準測量」(as measured by,簡稱a.m.b.)這個說法。舉例來說:「我們將達成特定目標,並且以下列關鍵結果測量⋯⋯」,比爾提出的說法,能為所有人明確指出隱含的重點。
2013 年,電腦歷史博物館(Computer History Museum)主辦的一場小組討論會上,征服行動的老將回憶,結構完整的目標設定方法,對英特爾有多重要,以及目標與關鍵結果如何應用到「戰場前線」。第59 頁的征服行動OKR 範本,是一流的作品:設有時限、內容明確,一一列明要做什麼和怎麼做。而且,最重要的是,它們證實有效。
吉姆•拉利告訴我:「我對目標與關鍵結果存有懷疑,直到葛洛夫坐下來,向我解釋它們的重要性。如果你叫所有人前往歐洲中部,然後有些人朝法國走,有些人去了德國,還有一些人跑到義大利,那就實在很糟糕,因為你其實希望他們去瑞士。如果多個向量都朝著不同方向前進,它們的作用可能完全互相抵銷。但是,如果你能使所有人朝相同的方向前進,就能把效果放到最大。這就是葛洛夫教我的,然後他說我必須向其他人傳授這道理。」
如同比爾•戴維多在本章所述,OKR 是葛洛夫在征服行動中的秘密武器。它賦予龐大且多元的組織動力,和出人意表的靈活性。面對行動一致、目標明確的英特爾,摩托羅拉根本沒有機會勝出。
比爾•戴維多表示⋯⋯
關鍵結果系統是安迪•葛洛夫塑造行為的方法。他一心一意成就英特爾的偉大,勸阻公司主管擔任其他公司的董事,因為英特爾應該是生命的全部。而目標與關鍵結果,能鞏固員工對公司的承諾。
如果你在管理階層居高位,應該教導別人,這正是安迪當年所做的。OKR 這套方法內置於英特爾的管理系統,但它也是一套哲學,以及影響深遠的教學系統。我們全都被灌輸這個觀念:如果你適當測量,情況將會改善。 
我們與安迪一起,在執行主管會議上,寫下我們的最高層目標。我們圍坐在會議桌邊,然後決定:「就是這樣。」我身為部門主管,會將公司所有相關的關鍵結果,當作自己的目標,帶給我的執行團隊。然後,我們在接下來一週內,一起討論這一季將做什麼。 
這套系統如此有力,是因為安迪會說:「這是公司要做的事」,然後所有人都將全力以赴,支持公司的行動計畫。我們是勝利團隊的一部分,都希望公司持續獲勝。
較低階的員工目標與關鍵結果,可能接近他們全部的工作產能。然而管理階層有額外的日常職責。如果我的目標是種出美麗的玫瑰叢,我不問也知道,你希望我同時打理好草坪。我從來不會設定像是「四處走動,激勵員工的士氣」的關鍵結果,我們寫下來的,都是必須特別注意的事項。(本文摘自《OKR:做最重要的事》第3章、英特爾的征服行動)

 

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