新書搶先看》什麼是OKR？管理者必知的管理方法

我們的第一則OKR 長篇故事「征服行動」（OperationCrush），是英特爾早年的求生征戰，展示出OKR 四項完整超能力：專注、契合、追蹤與激發潛能。最重要的是，它證實這套目標設定系統，可以動員多個部門和成千上萬人，為單一共同目標而努力。

我將要離開英特爾時，公司正面臨攸關存亡的威脅。在安迪•葛洛夫領導下，英特爾最高管理階層花費四週，重新擬定了公司的優先要務。OKR 使英特爾得以明確、精準執行作戰計畫，而且速度快如閃電。全體員工迅速轉換跑道，共同聚焦於單一的龐大目標。

早在1971 年，英特爾工程師泰德•霍夫（Ted Hoff）發明了最初的微處理器， 也就是多用途的「單片電腦」（computer-on-a-chip）。四年後，比爾•蓋茲（Bill Gates）與保羅•艾倫（Paul Allen）根據第三代英特爾8080 處理器設計了程式，就此啟動個人電腦革命。到了1978 年，英特爾已經開發出第一個、高性能的16 位元微處理器8086，而且它已經有現成的市場。但是，不久之後，8086 卻慘敗給兩

款晶片，因為它們速度更快、相較容易設計程式，分別是摩托羅拉（Motorola）的68000，和新興業者Zilog 的Z8000。 

1979 年11 月底，英特爾的地區銷售經理唐•巴克奧（Don Buckout）發出一則長達八頁的緊急電報。主管凱西•鮑爾（Casey Powell）將它轉交給安迪•葛洛夫，時任英特爾總裁暨營運長。這份文件讓整家公司警報大作，並且展開「聖戰」。管理團隊一週內便召開會議，正視壞消息。再一週後，精選的專案小組聚在一起，研擬英特爾的反擊方案。小組成員全都認為Zilog 不至於構成大威脅，但摩托羅拉不只是業界巨擘，也是國際品牌，足以構成明顯且迫切的危險。於是，吉姆•拉利替即將展開的戰爭定下基調：

68000 是我們的競爭對手，我們必須打倒摩托羅拉，這是行動的終極目標。我們必須壓垮那些他Χ的混蛋，我們要輾壓摩托羅拉，確保他們無力再起。

這段話成了征服行動的戰鬥口號，此行動的目的在於，恢復英特爾應有的市場領導地位。1980 年1 月，征服行動團隊帶著安迪•葛洛夫激勵將士的影片，前往英特爾在世界各地的據點。到了第二季，英特爾的銷售人員已全面採用新策略。第三季時，他們看來將達成科技業史上最大膽的目標之一：贏得2,000 個設計案（也就是爭取到客戶，將8086 用在產品和裝置中）。同年年底，他們已經擊潰敵人，取得徹底的勝利。 

英特爾不曾為征服行動，修改任何一款產品，但葛洛夫和執行團隊，改變了與客戶往來的方式：調整行銷策略，以發揮公司的長處；引導客戶看清長期系統與服務的價值，不再那麼重視短期可用性；不再向程式設計師推銷，轉為以執行長為目標。 

在葛洛夫主導下，英特爾微電腦系統部門主管比爾•戴維多，「自願」領導征服行動。比爾在漫長職業生涯裡，曾擔任工程師、業界管理者、行銷專家、創業投資人、思想家和作家，做出許多持久的貢獻。其中一項貢獻我特別珍惜：他賦予英特爾的OKR 至關緊要的連結橋梁，「以下列標準測量」（as measured by，簡稱a.m.b.）這個說法。舉例來說：「我們將達成特定目標，並且以下列關鍵結果測量⋯⋯」，比爾提出的說法，能為所有人明確指出隱含的重點。

2013 年，電腦歷史博物館（Computer History Museum）主辦的一場小組討論會上，征服行動的老將回憶，結構完整的目標設定方法，對英特爾有多重要，以及目標與關鍵結果如何應用到「戰場前線」。第59 頁的征服行動OKR 範本，是一流的作品：設有時限、內容明確，一一列明要做什麼和怎麼做。而且，最重要的是，它們證實有效。

吉姆•拉利告訴我：「我對目標與關鍵結果存有懷疑，直到葛洛夫坐下來，向我解釋它們的重要性。如果你叫所有人前往歐洲中部，然後有些人朝法國走，有些人去了德國，還有一些人跑到義大利，那就實在很糟糕，因為你其實希望他們去瑞士。如果多個向量都朝著不同方向前進，它們的作用可能完全互相抵銷。但是，如果你能使所有人朝相同的方向前進，就能把效果放到最大。這就是葛洛夫教我的，然後他說我必須向其他人傳授這道理。」

如同比爾•戴維多在本章所述，OKR 是葛洛夫在征服行動中的秘密武器。它賦予龐大且多元的組織動力，和出人意表的靈活性。面對行動一致、目標明確的英特爾，摩托羅拉根本沒有機會勝出。

比爾•戴維多表示⋯⋯

關鍵結果系統是安迪•葛洛夫塑造行為的方法。他一心一意成就英特爾的偉大，勸阻公司主管擔任其他公司的董事，因為英特爾應該是生命的全部。而目標與關鍵結果，能鞏固員工對公司的承諾。

如果你在管理階層居高位，應該教導別人，這正是安迪當年所做的。OKR 這套方法內置於英特爾的管理系統，但它也是一套哲學，以及影響深遠的教學系統。我們全都被灌輸這個觀念：如果你適當測量，情況將會改善。 

我們與安迪一起，在執行主管會議上，寫下我們的最高層目標。我們圍坐在會議桌邊，然後決定：「就是這樣。」我身為部門主管，會將公司所有相關的關鍵結果，當作自己的目標，帶給我的執行團隊。然後，我們在接下來一週內，一起討論這一季將做什麼。 

這套系統如此有力，是因為安迪會說：「這是公司要做的事」，然後所有人都將全力以赴，支持公司的行動計畫。我們是勝利團隊的一部分，都希望公司持續獲勝。

較低階的員工目標與關鍵結果，可能接近他們全部的工作產能。然而管理階層有額外的日常職責。如果我的目標是種出美麗的玫瑰叢，我不問也知道，你希望我同時打理好草坪。我從來不會設定像是「四處走動，激勵員工的士氣」的關鍵結果，我們寫下來的，都是必須特別注意的事項。（本文摘自《OKR：做最重要的事》第3章、英特爾的征服行動）