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不創新就會死,百年品牌「資生堂」用2戰略永保生機

2019-04-08
36kr
不創新就會死,百年品牌「資生堂」用2戰略永保生機
圖片來源 : pixabay
SmartM解讀】1872年成立的資生堂,一開始是西式調劑藥房,而這個百年品牌,仍不斷透過大的研發創新能力,到了現在依舊在市場上佔有一席之地。
1872年的資生堂是日本首個西式調劑藥房。
創始人福原有信(以下簡稱福原)帶著自己強大的研發創新能力,將西藥帶到了日本。
「資生堂」的日文名字擷取了《易經》里「至哉坤元、萬物資生」的字句,意為「贊美大地孕育萬物,從生命之美中創造新的價值」。
可見創新是資生堂從出生,骨子裡就一直帶有的基因。
1888年,福原研發了突破性的產品——牙膏。
那個年代的亞洲,消費群對定期使用潔牙粉都還沒完全養成習慣,資生堂就將亞洲第一支加氟牙膏帶給了消費者!提升用戶使用體驗,幫助消費者建立習慣的養成。對消費者的緊密關注賦予了福原挖掘需求的能力。
當產品的創新建立在消費者需求之上,甚至超越消費者現有的需求,那這樣的產品必將是歷史性的。
加氟牙膏的發明將資生堂一炮打紅,同時也正式開啓了資生堂個人護理產品的轉型。
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福原衛生牙膏
1902年,福原更新了外掛,選擇了在商業模式上創新突破。
他將當時極為珍貴的冰淇淋帶到了日本。使資生堂「時髦新穎」的形象深深的植入了消費者的心中。 給消費者灌輸一種和美相關的生活方式,將一切和美相關的事物聯繫在一起,包括美食。
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1923年的資生堂,左邊是藥品和飲料部,右邊是化妝品事業部
一次次創新的成功賦予了資生堂不斷突破的基因和野心。如今的資生堂除了赫赫有名的護膚彩妝以外,在服裝、食品、畫廊、雜誌和教育等領域遍地開花。全方位攻陷消費者每一個和「美」相關的消費頻道。
在當時作為一個初創企業的資生堂,選擇從日化品開始轉型,進而將重心轉到生產美。重視用戶對享受型消費追求的趨勢,應對消費升級的浪潮,帶給客戶最新的變美體驗。

不創新就得死

然而就是這樣一家一直在努力突破自己的大企業,卻也遇到了自己獨有的問題。
從資生堂2015年的年報可以發現,相對比1986年,消費者對資生堂的喜愛穩步提升了34%,但市場佔有率卻下降了14%。
這一結果並不難解釋,資生堂近年在市場和R&D(研發部門)上支出的減少導致資生堂無法繼續創造出消費者需要的新產品。
所以儘管大家比30年前更喜歡資生堂了,可是卻無法在資生堂買到最新最潮的產品。
不創新就會死,百年品牌「資生堂」用2戰略永保生機
來源:資生堂2015年報
就中國市場來說,如今的消費主力軍集中在90、00後,產品好用早就不能滿足他們的消費需求了。一個在包裝、使用體驗、產品理念上能定義自己的產品,才能產生消費衝動。脫離創新的企業就算依然保持原有市場的競爭力和高效執行,必定也難以持續發展。也正是這樣的資生堂,受到了越來越多消費者的尊重;卻也逐漸遠離了消費者。
百年品牌的背後不是一招鮮吃遍天下的套路,而是主動出擊不斷與時俱進。

VISION 2020

企業要突破現有的困境,光改善現有問題是不夠的。

報酬遞減效應告訴我們,唯有創新轉型才是解決困境的唯一突破口。資生堂在2015年發起了VISION 2020 規劃,致力創造讓消費者保持童顏的資生堂,決定設計一款讓自己恢復青春的產品。轉眼已經是2019年了,讓我們來看一下資生堂是為了實現VISION2020,給自己設計了一款怎樣的「護膚品」?
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戰略一:組織戰略創新

資生堂曾經的中心化架構讓決策權集中在東京總部,無法第一時間得到市場/消費者的反饋。這導致決策者與消費者越來越遠,不能快速針對市場上的變化作出反應。
VISION 2020,將基於「Think global, Act local」的策略在全球建立七個卓越中心(Center of Excellence,以下簡稱COE),各部門單獨配置CEO和CFO,獨立各自財年。通過縮小組織單元,小而精的結構賦予足夠高的敏捷性和相對低的時間/協作成本。
COE的建立就是通過全球各市場的經濟發展狀況以及自身的戰略發展定位整合全世界各地的人才和資源,充分發揮各地優勢確判斷市場,加速佈局全球市場。
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來源:資生堂2017年報
同時,採用矩陣式的架構,員工之間需要跨界合作幫助業務組織實現目標。資生堂將原本單獨簽約的美麗咨詢師(Beauty Consultant)與店面銷售業績掛鈎。美麗咨詢師除了自己的業務,還需和不同區域店面經理協作隨時溝通、共同實現財務收益等目標。不同部門區域將定期召開全球會議,降低組織內端對端的信息交換門檻。
對任何企業來說,組織創新不僅只是內部結構的調整,而是吸引組織內各層級員工融入共建生態系統的創新。員工有如生物的機體一樣,能隨著外壞境的改變作出及時的調整。使這個創新生態系統運轉起來,得以長久的發展。

戰略二:產品生態創新

消費升級與個性化消費的趨勢對化妝品行業的細分市場提出了更高的要求。
要滿足新的需求,企業必須找到新的技術。資生堂計劃在2020年之前將R&D工作人員增加到1,500名,並實現研發銷售比3%。除了扶持自有品牌以外,還搭建了全球創新中心(Global Innovation Center)並採用CVC模式孵化創新企業,挖掘具有成長性的企業。擴大戰略目標,加速技術創新與研發效率,提升品牌的核心競爭力。
其中收購的項目包括生產「第二層肌膚」的美國初創公司Olivo Laboratories。資生堂通過Olivo Laboratories修補皮膚凹凸之處和隱藏皺紋、鬆弛的技術,向消費者提供速效的皺紋及鬆弛修正,不會脫落的持久性防曬,以及具有良好可持續性護膚效果的產品。
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Olivo Laboratories的擦拭效果
除了收購「第二層肌膚」,資生堂早於2017年就看中了定制化美妝的戰場。
把擁有智能定制粉底獨家專利的MATCHco收入囊中。用戶可通過手機,體驗針對不同膚質打造的粉底。目前MATCHco已在資生堂的卓越中心(Center of Excellence,以下簡稱COE)發力,進一步探索新業務拓展。 2017年11月還收購了滿足消費者在購買美妝前虛擬試妝、顏色匹配、虛擬卸妝等針對不同的面部結構、膚質、和顏色偏好為消費者生產定制化美妝的Giaran。
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在這個科技重塑生活的年代,消費者日常生活的每個頻道都在發生數字化、智能化轉型。護膚/美妝品與黑科技的結合才能更貼切的滿足年輕化的慾望。
資生堂原定於2020實現的1萬億日元銷售目標早已在2017年就達成了。但Kr8相信,資生堂從中收穫的早已大於這個數字本身。
今年一月,資生堂也在上海設立了「中國事業創新投資室」作為資生堂創新業務的卓越中心(COE)。中國初創生態的資源池吸引了資生堂將業務創新COE設在上海,將加快開發新的技術/商業模式。
可是Kr8還是想嘮叨一句,創新戰略的第一步是深入瞭解客戶,對市場的瞭解是創新取得成功的先決條件。希望資生堂能更深入的探索消費者的慾望,通過新的概念和創新生態的資源來滿足這些未實現的慾望。
希望2020年能看到一個不斷給消費者帶來刺激體驗的資生堂。
 
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