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力抗全聯、全家、7-11 零售業者,美廉社3招找到市場缺口

2019-06-04
今周刊/勵心如
力抗全聯、全家、7-11 零售業者,美廉社3招找到市場缺口
圖片來源 : pixabay
SmartM解讀】在全聯、超商、超市的夾殺下,為何美廉社的業績還能一路穩健成長、搶下忠實客源呢?並發展出獨當一面的新零售市場。
左打超市、右擊超商,規模較小、卻又夾在超市、超商等強勢通路的美廉社,為什麼業績能一路穩健成長、搶下忠實客源,並打出獨當一面的新零售市場?
美廉社是扮演彌補社區空缺的角色。」美廉社總經理邱光隆說。近年量販、超市紛紛開起小型店,超商則著力在三、四十坪的大店,零售通路界線愈來愈模糊,但美廉社早就開始摸索零售業變形型態,並成功找到立足之道。
雖然與超市龍頭全聯,或與統一超、全家等便利商店相比,美廉社的規模仍有大段差距,但它不僅一路穩健成長,去年還吸引日商住友商事入股以美廉社為主體的「三商家購」二二%股份,成為僅次於母公司三商集團的第二大股東;而「三商家購」在去年上興櫃後,預計今年下半年申請上市,屆時,將成為台灣第一家上市的小型連鎖超市。

保持商品組合彈性

搶攻住家、商圈客源 

從二○○六年成立至今,美廉社目前店數六八一家,去年營收一一九.八八億元,創下新高。在強大對手盤據下,美廉社怎麼站穩市場?
一般超市上百坪,美廉社門市約三、四十坪,「它的定位是在超市和超商之間,等於兩邊都要競爭,很難做。」一名全聯超市高層這樣評論。最困難之處就是在有限空間內,找到可滿足需求的產品組合,因此保持產品組合彈性,成為美廉社夾縫立足的一大特色。
舉例來說,從○六年第一家門市至今,美廉社就賣起一般連鎖通路不會販售的「散米」,分為五斤、十斤兩種包裝,為了降低成本,所以進貨時是一大袋,由門市人員自己分裝,不僅費工,毛利也位於倒數十分之一的末段班,一路做到至今,就是要填補未被滿足的社區需求。
這樣策略一路發展出幾大特色,首先,美廉社有稱為「機會商品」的特殊產品,也就是非常態性販售商品,用來經營顧客關係。像一般通路不樂意收九個月以下保存期限的商品,但只要是知名品牌來找美廉社談出清保存期限短的產品,美廉社幾乎都會收,再以優惠價格來回饋顧客。
力抗全聯、全家、7-11 零售業者,美廉社3招找到市場缺口
▲ 從採購出身的邱光隆,一路率領美廉社引進獨特的進口啤酒、零食,創造區隔性,
現在團隊也開始規畫引進奇異果、哈密瓜等生鮮水果。(圖片攝影/唐紹航)

導入「機會商品」

拉抬毛利率、衝指數

今年四月,美廉社第一次自己從義大利進口奇異果,也是在這樣有彈性的採購策略下衍生的「機會商品」。一○年美廉社跨足蔬果等生鮮,正是源自於新北中和一家門市的顧客持續要求下而導入。現在美廉社有一八○多家門市導入蔬果等生鮮,雖然規模不大,卻有效拉高毛利。 
邱光隆說,「假設未導入生鮮的門市毛利是指數一百的基準點,則導入蔬果的門市是指數一○三、有導入肉品的是指數一○六。」雖然機會商品沒有硬性、制式化去做,但幾乎每個月至少會有一項。 
其次,美廉社為了在有限坪數內,順應不同商圈需求有所變化,除了有制式的幾套產品組合外,每家門市至少保留一○%的品項,授權店長可因應當地社區需求來自由選擇。例如,假設市面上醬油總共有十個品項,美廉社可能保留一項,由門市自由選擇;不同產品可自由選擇的彈性不一。
這樣的好處是可找到在整體市場中銷售排名不突出、但特定地區有高需求的產品,藉此提升業績。舉例來說,華南醬菜就在這樣的機制下,在中部成功帶動銷售量,現在中部平均單店業績比北部多五成。
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▲ 美廉社持續創新,去年也發表結合超商、餐廳概念的「美廉城超」新品牌,有現作餐點。(圖片/美廉社提供)

專注服務百萬會員

今年展開數位化轉型 

最後,透過保持彈性、填補社區需求空缺的策略,如今美廉社客群非常明確,也就是各門市周邊二五○公尺範圍的客人,以目前店數來看,大約就是現有的一九○萬實體會員數,也因此,美廉社推出的產品、策略都是為了專注服務這一九○萬會員、加強黏著度。
在數位轉型策略上,去年推出「Go美廉」電商平台,內部稱為美廉社的「二樓」,專門販售實體門市沒有的商品,今年進一步引導實體會員轉入線上的LINE官方帳號會員,預計LINE官方帳號會員數達到三十萬人時,就是推出單一App來整合線上入口的時機。
商業發展研究院流通產業組組長林原慶說,美廉社是台灣小型社區超市的先鋒,這幾年零售業太多徒有噱頭,卻沒有經營效益,但是美廉社已找到所在商圈的特殊需求,而不是只跟著風潮走。
美廉社不做過度跨界的事情、也不停止創新嘗試,今年中就要推出鎖定辦公商圈的線上結帳、自行取貨的「無人貨架」。不僅如此,去年美廉社也與住友團隊一起勘查越南河內,顯然有意布局海外市場,是否將為美廉社創造新的營收支柱,值得關注。

 

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今周刊

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