新書搶先看》面對複雜多變的網路時代，BCG企業發展５大策略

策略，從本質上說，就是解決問題，而最好的解決方案為何，取決於眼下的問題是什麼。企業所處的環境決定企業應採取的策略，企業需要對環境進行評估，從而搭配、運用合適的方案。然而，你如何才能找出商業環境的特點，選擇最適合的制勝策略？

商業環境可以按照三個簡單的維度進行分類：可預測性（predictability，企業能否預測商業環境未來的發展變化）、可塑性（malleability，企業是否能夠獨立或者以合作的方式重塑商業環境）、環境嚴苛性（harshness，企業能否在商業環境中生存）。將這幾個方面整合起來，便形成了五類典型的商業環境，每一類環境都要求企業制定並實施與之相對應的策略方案（圖 1–4）。

• 經典型（classical）：能夠預測，但無法改變。

• 適應型（adaptive）：無法預測，也無法改變。

• 願景型（visionary）：能夠預測，也能夠改變。 

• 塑造型（shaping）：不能預測，但能夠改變。

• 重塑型（renewal）：企業資源嚴重受限。 

每種商業環境都有與之相對應的典型策略方案，也可以看作是策略調色板上的不同色彩。例如：在可預測的經典型（classical）商業環境中，企業能夠採取市場定位明確的策略。這類策略以企業在規模、差異化或內部能力所形成的優勢為基礎，藉由綜合全面的分析與規畫來實現。在適應型（adaptive）環境中，由於規畫既趕不上變化的速度，也無法因應不可預測的情況，企業需要不斷地進行嘗試。在願景型（visionary）環境中，企業只有透過率先創造新市場或顛覆舊市場規則才能取勝。在塑造型（shaping）環境中，企業可以攜手合作，透過協調各利益相關者的商業活動共同塑造行業格局，創造對自己有利的環境。最後，面對重塑型（renewal）環境的嚴苛條件，企業必須首先留存和騰出資源，以確保自身的生存和發展，接著從其他四種方法中選擇一種，重新走上成長之路，從而實現長期繁榮。在最基本的層面上，每一種策略的核心理念大不相同：

• 經典型：做大

• 適應型：求快 

• 願景型：搶先 

• 塑造型：協調

• 重塑型：求存  

選用正確的策略能夠為企業帶來豐厚的回報。我們的研究表明，成功將策略與商業環境相匹配的企業，其股東總回報比其他企業高出 4.8%。2不過在我們調查的企業中，有大約半數企業在一定程度上選擇了不適合其所處環境的策略。

接下來，我們將更深入探討企業應該如何成功運用策略調色板上的每一種「原色」，以及每種「原色」為什麼能在特定的環境中發揮最大作用。 

對於採用經典型策略的企業領導人而言，世界可以預測，且競爭的基礎穩定，企業一旦獲得優勢，就可以長久地保持下去。由於他們無法改變外部環境，這類企業會在所處的環境中，憑藉自身規模、差異化優勢或內部能力，找到最佳定位。

在經典型環境中，企業的市場地位優勢可以長時間維持：環境可以預測，市場發展循序漸進，不會有劇烈的顛覆性變化。

為了取得有利的地位，使用經典型策略的企業領導人會採取以下思維模式：首先，他們會分析（analyze）企業競爭優勢的基礎以及企業能力是否符合市場需求，預測這一切會隨著時間的推移如何發展；其次，進行規畫（plan），以建立並維持企業的優勢地位；最後，嚴格有效地執行（execute）計畫（圖1–5）。

經典型策略可能是最為人熟知的策略。事實上，對於許多企業管理者來說，策略指的就是經典型策略。商學院教的是這個策略，大多數企業最常採用的也是這個策略。 

在商業環境無法預測且難以改變的情況下，企業應該採用適應型策略。一旦形勢難以預測，優勢轉瞬即逝，因應不斷變化的唯一方法是建立持續革新的能力，做好萬全準備。

在適應型環境中，不斷實驗，以更快速、更低成本的方式找到新的選項，是企業的制勝關鍵。在經典型策略中，保持競爭優勢是真理，但在適應型策略中，競爭優勢只是一系列暫時的優勢。

想要透過嘗試來實現策略上的成功，適應型企業需要掌握三個核心步驟：首先，它們需要不斷地改變（vary）方法，提出大量的策略方案，並對其進行檢驗；其次，它們需要仔細選擇（select）其中最成功的策略，並進行推廣（scale up）和探索（圖1–6）。一旦商業環境發生改變，企業還需迅速重複這一漸進過程，時時更新自身的競爭優勢。適應型策略不像經典型策略那樣強調理性，企業的優勢並非仰賴分析、預測、優化，而是源於不斷嘗試新事物。

塔塔顧問服務公司（TCS，Tata Consultancy Services）是一家提供資訊技術服務與解決方案的公司，其所處的商業環境既不可預測，也無法改變。這家公司必須不斷適應科技的更迭，包括從客戶伺服器到雲端運算（cloud computing）領域的重心轉移，以及這些變革對其客戶服務和競爭基礎的衝擊。透過採取適應型策略，塔塔顧問服務公司專注於監控商業環境變化、進行策略試驗，確保組織的彈性。該公司的年收入在 1996 年為1.55 億美元，到 2003 年成長到了 10 億美元，截至 2013 年已經突破了 130 億美元，成為世界第二大純資訊技術服務公司。

採用願景型策略的企業領導人認為，企業能夠憑自身的力量創造或再造商業環境。願景型企業的成功之道在於率先引進革命性的新產品或商業模式。儘管商業環境對其他企業來說充滿了不確定性，但願景型企業領導人深信自己有機會創造新的市場區隔或顛覆現有的市場格局，而且他們透過具體行動將想法化為現實。

只有當願景型企業獨力建立起一個具有吸引力的全新市場格局時，這個策略才真正奏效。企業可以率先運用新技術，或者首先發現並解決某個客戶不滿的主要因素和潛在需求。企業也可以透過創新來改進陳腐的商業模式，或是趕在其他競爭者之前發現重大的趨勢並採取行動。

採用願景型策略的企業也有一套獨特的思維模式可供依循。首先，由願景型企業的主管或領導者設想（envisage）出一個有價值而且可以實現的機會點；然後，他們憑藉自己的能力根據設想出的藍圖率先進行建構（build）。最後，他們堅持（persist）實施並推廣該構想，直到自身潛力完全發揮出來（圖 1–7）。與經典型策略的分析和規畫以及適應型策略的反覆嘗試相比，願景型策略更加注重願景的設想和實現。從本質上說，願景型策略是一種極具創造力的策略。

昆泰（Quintiles）是臨床研究機構（CRO，clinical research organization）產業的先鋒，也是外包醫藥研發服務的先行者。該企業是採用願景型策略的典範。 

儘管在外界眼中，醫藥的產業模式相當穩定，但昆泰的創始人兼董事會主席丹尼斯‧吉林斯（Dennis Gillings），卻認為有機會藉由打造全新的商業模式來提高藥品研發的效率。吉林斯於 1982 年率先採取行動，不僅把握住了他所預見的機會點，而且從中充分獲益。迅速果敢的行動力幫助昆泰在業界保持了領先的地位，還大幅超越了潛在的競爭對手。如今，昆泰是其創造的臨床研究機構產業中規模最大的企業，並且密切參與了目前市場上五十 種最暢銷藥品的開發或商業化工作。

當環境不可預測但具備可塑性時，企業有絕佳的機會在產業發展的早期階段，在產業規則尚未被定義或重新定義之前，去塑造或再度塑造整個產業。

面對這樣一個絕佳的機會，企業需要與其他各方攜手合作，因為僅靠一家企業的力量無法塑造整個行業格局，且企業需要與其他各方共同分擔風險，截長補短，在競爭對手採取行動之前迅速建構新市場。塑造型企業面對的環境存在高度的不可預測性，這是因為它所處的產業尚在發展初期，同時又面對多個利益相關者，既需要影響對方，卻又無法完全掌控其行為。

採用塑造型策略的企業首先要吸引（engage）其他利益相關者的參與，在恰當的時間點共同打造未來願景。它們需要建立起一個平臺，在這個平臺上進行協調（orchestrate）合作；然後藉由擴大平臺規模並保持其平臺的彈性和多樣性，積極發展（evolve）與利益相關者之間的生態系統（圖 1–8）。塑造型策略與經典型、適應型、願景型策略非常不同。塑造型策略著眼於生態系統，而不是企業個體；此外，塑造型策略同時致力於在競爭中求合作，並在合作中彼此競爭。（按：即為競合﹝co-opetition〕）

諾和諾德（Novo Nordisk）從 1990 年代開始採用塑造型策略，以此來贏得中國大陸糖尿病治療市場。當時，糖尿病問題在中國才初現苗頭，諾和諾德無法準確預測市場走向，但是透過與患者、監管機構以及醫生合作，諾和諾德影響了市場的遊戲規則。如今，該公司已經成為中國大陸糖尿病醫療市場上公認的領軍企業，擁有 60%以上的胰島素市占率。 

重塑型策略能夠幫助那些在嚴酷環境下求生存的企業恢復活力並重獲競爭力。企業之所以會陷入這種艱難的困境，有可能是因為企業的策略方法與環境長期不匹配，也可能是由企業外部或內部的動盪所造成的。

當外部環境充滿挑戰，當前的經營方式已無法持續下去時，果斷進行變革不僅是企業唯一的生存之道，而且還能幫助企業抓住復興的機會。首先，企業必須儘早認清不斷惡化的環境並且做出因應（react）或預期（anticipate）。其次，企業需要果斷行動以求生機，透過重新調整業務重心、縮減成本、保存資金來進行節約（economize），同時騰出資源來支持企業接下來的復興之路。最後，企業必須轉而從其他四個策略原型中選出一個供未來發展之需，以確保企業能夠再次踏上成長（grow）與繁榮之路（圖 1–9）。

重塑型策略與其他四種策略截然不同：重塑型策略起先以防禦為主，涵蓋了兩個獨特的階段，而且是其他四種策略原型的前導。由於與環境脫節的企業日漸增多，重塑型策略的應用變得更為普遍。美國運通（American Express）正是採用了重塑型策略來因應金融危機。

2008 年信貸危機引爆金融海嘯時，美國運通面臨違約率上升、客戶需求下滑、資本供應減少等三重打擊。為了讓企業生存下去，該公司解雇了約 10%的員工，縮減非核心業務，並且停止了副業投資。到 2009 年，美國運通共節約了近 20 億美元的成本，並且藉由吸納新合作夥伴、投資會員專案、開辦存款業務以及運用數位科技，為成長和創新奠定了基礎。截至 2014 年，該公司的股票較衰退時期的低點飆升了 800%。（本文摘錄自《策略選擇》第一章，經濟新潮社出版）

波士頓顧問公司（BCG）資深合夥人兼董事總經理，常駐紐約辦公室。他在BCG任職超過二十五年，是BCG策略智庫的負責人。主要負責研究、開發並應用新的策略理念，在該領域發表了大量研究成果。

波士頓顧問公司（BCG）資深合夥人兼董事總經理，常駐日內瓦辦公室。他在BCG任職近十年，目前擔任BCG策略專項的全球領導人。他發表了二十多篇關於策略的文章，長期在《哈佛商業評論》《MIT Sloan管理評論》和其他權威期刊上發表文章。

波士頓顧問公司（BCG）資深合夥人兼董事總經理，常駐孟買辦公室。他在BCG任職17年，目前擔任BCG亞太區主席。他同時也是BCG全球執行委員會成員，定期為印度知名媒體撰寫文章，並經常在不同行業的論壇上發表演講。