亞馬遜如何滿足它的擴張慾望？看亞馬遜的幕後擴張策略

2019-06-21

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圖片來源 : 36kr

【SmartM解讀】從線上書店起家的亞馬遜，如今已成為電商巨頭，更是自詡為科技公司，亞馬遜一直堅持優先業務擴張，而不是考慮短期盈利。究竟亞馬遜是如何滿足自己無盡的發展慾望的呢？本文將帶領大家了解亞馬遜幕後採取的策略。

編者按：從過去的線上書店，再到如今已是他人輕易不可撼動的電商巨頭，亞馬遜一直堅持優先業務擴張，而不是考慮短期盈利。可它究竟是如何滿足自己無窮無盡的發展慾望的呢？本文將帶領大家瞭解亞馬遜幕後採取的策略。文章編譯自Fastcompany平台上原文名為《How Amazon feeds its bottomless appetite》的文章。

亞馬遜正在縮短時間的概念，快速踏遍整個地球。曾幾何時，它還只是一個小型的在線書籍零售商。然而在2018年，它收購了美國有機生鮮雜貨供應鏈全食超市公司（Whole Foods Market），這相當於一口吞併了近500家商店。讓我們接著將目光轉向法國巴黎，這家公司又將Monoprix超市（法國大型連鎖零售商）出售商品的分銷工作納入自己的平台中。當地居民無需再去配送櫃台排長隊抑或是瀏覽Monoprix.fr，只需要待在家中靜候鷹嘴豆泥或洗碗液送上門來。

如今，所有人都聽說過亞馬遜網站及其配送服務的「鼎鼎大名」，但我們卻鮮少注意到它對於競爭對手和前合作夥伴的「發展興趣」。

就先從亞馬遜的一些關鍵數據說起吧。亞馬遜的年營收達到近2000億美元，公司市值為7600億美元。其市值已經超過谷歌，僅次於蘋果。在全球範圍內，它擁有佔地面積合計140平方千米的倉庫和物流基地，這相當於是劍橋、牛津以及英格蘭表面積的總和。每天，亞馬遜派送的包裹數量達到160萬個，員工人數超過50萬人（人數約為其競爭對手沃爾瑪的四分之一）。

破壞營收

來說說這背後關於尿布的故事吧。曾幾何時，有一家名為Quidsi的初創企業。通過在線出售母嬰用品，這家創企取得了飛快的發展。美國東海岸的一些年輕家庭都蜂擁而至，在其網站上搜索紙巾、尿布、奶粉等等，商品均是免費配送的。亞馬遜表示自己有意於收購Quidsi，但這家初創企業可不想直接被一口吞併掉。

很快，這家位於西雅圖的電商巨頭便被惹怒了。它決定如果客戶同意每月訂購尿布，那麼他們便可以獲得30%的折扣優惠。它甚至推出了「Amazon Mom」項目，提供一年內免費的兩日達送貨服務。Quidsi則表示亞馬遜這樣做的話，單單在尿布這一項上，它每季度虧損最多可達到1億美元。

隨著時間的流逝，Quidsi的增長曲線停止了，然而亞馬遜的業務量卻在激增。這家母嬰用品領域的昔日「新貴」失去了投資者的支持，當亞馬遜再次表示有意收購時，Quidsi屈服了，最終以5.45億美元的價格「賣身」給了亞馬遜。幾年後，亞馬遜關閉了Diapers.com以及Quidsi旗下的一些其他網站。

抵抗亞馬遜的代價太高

尿布事件的寓意顯而易見：一般企業是很難與亞馬遜這樣的巨頭相抗衡的。一些分析師稱，這家位於西雅圖的公司其實是不加掩飾的掠奪者。通常這種行為都是有違反壟斷法的。一旦它憑借抄底價、最低利潤甚至於是負利潤將競爭對手逼至絕境，它便可以再度提高產品價格，或者調整銷售條款。

其他人則認為亞馬遜的策略近乎是威脅，其銷售策略也許有一些激進。不過此外，沒有其他明顯的證據能證實它的做法對消費者福利產生了任何消極影響。在經過仔細審查之後，聯邦貿易委員會（FTC）批准亞馬遜收購Quidsi，並表示亞馬遜既沒有破壞市場競爭，也沒有損害消費者利益。由於缺乏對於此事件的細節信息，公眾也只能接受這樣的裁決結果。

成為亞馬遜賣方的代價也很高

有一點要補充的是，成為亞馬遜賣方-合作夥伴也並非就是百利而無一害，這同樣要歸因於亞馬遜的規模。在此提醒一句：如果你不是零售領域的專家，那麼很多術語的含義需要進行闡釋。因此，我們就沿用之前母嬰用品來說吧，這樣也方便大家理解。亞馬遜會出售自營品牌的Mama Bear尿布，也會出售Pampers、Lillydoo等品牌的商品。最終，它還會陳列出其他專業製造商和商家的產品。

實體店或在線零售通常採用以下三種模型中的一種：

第一種是基於局部跨業垂直整合：零售商會定義一款產品的特性並且作為此品牌的所有者進行推廣，比如說英國Tesco或法國家樂福等大型零售商使用的一些商店品牌。
第二種模型也是最為常見的，零售商會轉賣從第三方那裡購買的商品，例如Procter & Gamble’s Pampers的尿布。
在第三種模型中，零售商相當於是市場。利用網站或商店作為媒介，它則成為了買方和賣方之間的中間人：比如說出售iPhone手機的小商店或是大商場里賣的奢侈品牌化妝品。

亞馬遜的厲害之處便在於，三種模型它都採用了。尤其是，它既是轉售商，又是市場平台。起初，它只轉賣書籍，後續又添加了一些其他的商品。但是第三方支付的傭金現在只佔其整體營收的20%。與此同時，亞馬遜的市場業務已經佔其平台所有交易的一半。換句話來說，亞馬遜無需自己去購買其網站上出售的50%的商品。

這一點很重要，原因有二。第一，市場平台具有特定網絡效應的特性：在一個特定的網站上，賣方-合作夥伴的數量越多，該購物平台對於消費者的吸引力就越大；越多的人訪問一個網站，那麼賣方也就更想要與之合作。這其實便是平台經濟的運行機制，這與由一家或幾家公司控制的市場差不多。正如經濟學家所說，轉售商既不是市場平台，也不是一個雙邊市場。

第二，其中涉及的風險也不同。轉售商需要購買它們出售的產品。如果它們無法找到買家的話，那麼轉售商便會面臨很大風險。不過，它們可以選擇降低價格或是進行清倉出售，但平台作為中間人卻無法這樣做。簡而言之，與供應商合作並從它們那裡購買商品進行轉售和與市場平台簽訂合作協議（由平台負責銷售）之間是存在很大不同的。兩份合同涉及到的風險、優惠以及投資選擇都是不同的。

不斷轉變策略

因此，一家公司選擇將自己定位為轉售商還是市場平台，這是一個戰略性的決策。根據出售的商品類別，亞馬遜會選擇採取某種立場。強大的模型足以詮釋為何亞馬遜會做出這些決定了。針對流行的商品，它傾向於作為轉售商。比如說亞馬遜通常會購買並且轉售一些熱門DVD，而第三方合作夥伴則會出售一些不那麼受歡迎的商品。

更有趣的的是，亞馬遜會不斷調整自己的定位。這家公司也許會選擇直接出售一款產品，而這些產品此前是只能從第三方處購買的。

一項有趣的計量經濟學研究專注於探討亞馬遜是如何不斷入侵其合作夥伴的產品空間的。在十個月時間里，該項研究的作者發現這種定位調整涉及到3%的由第三方銷售的產品。這也絕非偶然。亞馬遜關注的是標價更高、需求更大以及客戶評級更高的商品。換句話說，亞馬遜希望帶來更高的附加值。

兩項結果足以證實這一結論。首先，亞馬遜傾向於轉售配送成本低的產品，這一點是意料之中的事情。作為轉售商時，亞馬遜提供的配送條款對於客戶的吸引力是非常大的，但對於公司來說卻耗費了頗多成本（見下圖）。因此，針對價格與配送費相差無幾的商品，亞馬遜從中獲利的可能性微乎其微。

其次，亞馬遜也不太會去轉售一些自己已經儲存、打包或者配送的產品。就這些產品來說，亞馬遜的成本效益平衡情況是不同的。如果它去轉售這些商品，它將失去提供庫存管理服務獲得的營收（相關的第三方會支付）以及第三方使用市場平台支付的傭金。

優先發展而非盈利

最後，研究表明當亞馬遜在進軍第三方轉售商的產品空間時，這些轉售商通常不會再繼續出售相關產品了。和那些與亞馬遜不存在直接競爭關係的轉售商相比，這部分人更可能會選擇停止銷售抑或是減少在亞馬遜平台上出售的產品種類。

與此同時，當亞馬遜開始轉售產品時，它並不會提高零售價。事實上，需求的增加是源於消費者需要支付的運費減少了。換言之，亞馬遜一直是堅持「優先發展而非盈利」的策略。亞馬遜無意於利用這種情況，讓消費者對其感到失望。

毫無疑問，亞馬遜選擇轉售商品的方式是基於大量的數據以及複雜的流程。關於第三方的銷售和產品情況，亞馬遜幾乎都能獲悉：價格、存量、目的地、配送條款和費用、消費者評分等等。正如一位前任高管所說得那樣：「如果你對這項業務一無所知，那就通過市場平台來嘗試，引進零售商，觀察他們是怎麼做的以及出售的是什麼。好好進行理解分析，之後你再上手。」