UNIQLO談自身O2O戰略：不僅是休閒，還要1+1>2

UNIQLO每年80-100家的開店速度 , 2.6億元的雙11銷售額背後乾貨：1）根據消費者需求，線上線下跳轉；2）互聯網對於UNIQLO的價值，就是給予品牌更多實現消費者服務的便捷工具；3）利用好數位行銷三元素，深度+廣度、互動性、娛樂化。

當我們談到「UNIQLO」，我們要談什麼？零庫存、基本款、資料化管理、旗艦店、快時尚……而現在最亮眼的，是兩類資料：除了是中國快時尚的領導品牌之一之外,在實體店方面，UNIQLO依然在加速：去年，UNIQLO在中國開了82家店鋪，遠超H&M的62家、Gap的28家和Zara的18家；截至2014財年（2014年8月31日）結束時，UNIQLO在整個大中華區的店鋪數量達到374家，而其大中華區CEO潘寧說，下一步還將以每年80-100家的速度繼續在中國開店。

另外,天貓，2014剛剛結束的雙11中，UNIQLO以2.6億元的銷售額（截至2014年11月11日24點），排名全類目榜單的第五，成為全類目中服飾企業的領跑者、第一名；其中排名第二、男裝排名第六。去年，同樣有不俗的業績，UNIQLO官方網路旗艦店的單日銷售額突破1.2億元，總計銷售超過百萬件商品，同比增長超過500%。

於是，所有的企業——不只是服裝零售，都想知道：關於線上線下，UNIQLO是怎麼想、又是怎麼做的？UNIQLO如何做O2O「1+1>2」？

記者在上海UNIQLO的中國總部——迅銷(中國)商貿有限公司獨家專訪了UNIQLO大中華區首席市場官吳品慧。身著「INES系列」（UNIQLO聯手法國時尚偶像Ines de la Fressange共同推出）的她，模特般的高挑身材將UNIQLO搭配得相當有氣場，也直觀顯示出UNIQLO「不僅僅是休閒」。

吳品慧擁有20年的商業、行銷和銷售管理經驗，先後效力于聯合利華、強生、可口可樂等多家領先的跨國快速消費品公司。2014年初，她來到了UNIQLO。此時恰逢UNIQLO的品牌轉型：2013年UNIQLO進行品牌重新再定位，將品牌理念從「Made for all（造服于人）」更新為「LifeWear（服適人生）」，這樣的轉變很大的原因是「我們希望UNIQLO成為除日本、中國、亞洲第一的品牌外的全球品牌」（潘寧語）。因此，她向記者表示：「我在加盟UNIQLO後有三個層面主要工作，皆為這樣一個定位而努力。 

這三個層面分別為：

第一，在原有UNIQLO商品與服務層面的基礎上增加品牌的力量，將品牌附加價值在整個零售供應鏈包括服務裡去體現出來；

第二，打造全球化的零售品牌，將品牌的理念、價值、創造在只是單純的「賣產品」的零售傳統中跳脫出來，與消費者真正的互動,創造全新的UNIQLO品牌體驗，形成品牌好感度，並建立一支可以更好服務品牌推廣的團隊；

第三，將一個傳統的零售企業轉變成為360度O2O的企業，通過打造360度全方位的數位化品牌和商品,零售服務體驗，讓顧客可以隨時、隨地、任意管道體驗到產品。

因此，從戰略制定到戰術實施細節——吳品慧成為關於UNIQLOO2O、數位化體驗、品牌建設等行銷話題最合適的應答者。

那麼，面對互聯網時代對零售企業的巨大衝擊與變革，在品牌與管道等行銷變革中，UNIQLO如何適應並淩駕趨勢之上？

我們將這個大問題拆分成具象問題：

UNIQLO如何看待消費者接觸品牌資訊到最終完成購買的閉環關係？

UNIQLO如何看待各個數位媒介的作用？如何有機結合運用、策略落地傳播品牌？

線上線下如何相互幫助，完成1+1>2的正效應？

在記者的拆解問題中，吳品慧用「令速記員頭痛」的極快語速一一解答，見招拆招，思路清晰。

服務思路：根據消費者需求，線上線下跳轉

拿出手機，在UNIQLO的店內掃描商品上的條碼，會推送給其一個資訊，就能看到該款產品的詳細介紹，產品材質、價格、款式、搭配，部分還配有該系列產品的廣告視頻，在頁底部可以查看門店和查詢商品。通過商品查詢，在具體的產品頁面還可以查詢距離最近的門店庫存和分享商品。庫存為動態即時。

與其他零售企業不同，UNIQLO歡迎消費者在店內「掏出手機的動作」。當他想瞭解產品的更多資訊如成分時，他可以掏出手機；當這個型號在這家店內斷貨，他可以通過手機看看其他分店或者天貓店內是否有貨並立刻下單。

拿出手機，掃描店內數位化海報（Digital POP）二維碼，消費者會被引導至UNIQLO官方微信帳號，消費者同樣能被引導至品牌的系列主推商品推薦，包括外套、羽絨服、法蘭絨系列、搖粒絨系列、牛仔褲系列、HEATTECH保暖衣、童裝等等。與其他零售企業不同，UNIQLO歡迎消費者在店內「掏出手機的動作」。當他想瞭解產品的更多資訊如成分時，他可以掏出手機；當這個型號在這家店內斷貨，他可以通過手機看看其他分店或者天貓店內是否有貨並立刻下單。

同時，從傳播溝通角度，吳品慧思路是：「如果是採用傳統的廣告投放方式或者店內說明，每一條實體廣告可能只可以露出品牌，或者推送給消費者一個系列的某種產品。但是採用數位化的創新服務，每位元客在流覽中花費1分鐘獲得的資訊就相當於5支廣告的時間，所以可以說這是一種有效的深入溝通；同時因為海報結合的都是主推產品，所以80%的客戶看到的都是當季主推的商品；並且通過這種方式有效促進了微信用戶增長，後續每個月顧客都會收到更多推廣資訊；通過海報詳細介紹產品的時尚穿搭、面料材質和最近距離購買的店面與庫存，增加顧客的有效購買，更產生了一個很好的‘無死角’服務狀態。」 

根據吳品慧的介紹，通過Digital POP數位化報進入的每一位消費者背後都跟隨著數字統計，包括他花費多長時間進行流覽，在看過海報相關的系列產品之後是否有查看其它產品，是否有分享、收藏、購買興趣等等。經過UNIQLO統計分析，平均每一位用戶都至少花費1分鐘查看內容；72%以上的用戶查看後願意購買。

這正是「把所有東西都連在一起，根據消費者需求，隨時隨地的線上線下跳轉。」的思路下執行的一個具體案例。

回到這個思路之前的問題：互聯網對品牌的利用價值在哪裡？

眾人皆知是柳井正創造了UNIQLO，在其著作《一勝九敗》中講到「UNIQLO一號店」的時候，柳井正曾這樣描述對UNIQLO品牌店的定位：「我曾到美國大學生活協會參觀。在那裡，學生需要的生活物品一應俱全，而且方便獲取，根本不需店員接待他們，完全是自助形式。

店內也沒有那種挖空心思要把東西賣出去的商業味，店鋪的佈局完全是站在顧客立場上設計的。也許僅是單純的‘自助服務’方式，容易被別人誤解為是我們在省人工費。所以，我們認為最理想的服務方式，就是‘客人想要的自助服務方式’。這也就是後來成為UNIQLO經營宗旨的‘HELP YOURSELF（自我幫助）。」

從這一點來看，UNIQLO這種數位化技術致力於打造消費者自助服務的理念，是與柳井正的願望和品牌店定位相符合的。吳品慧更詳細解釋：「UNIQLO目前在中國有300多家門店，絕大多數的客流集中在門店，很多顧客進到店內並不一定能直接購買，而如果為了讓顧客瞭解產品資訊，賣場內可以放置海報的空間是有限的，但是通過這種海報連結到微信產品頁面，則可以最快速度、更全面、更長久地提供給顧客相應的資訊。我們設計Digital POP的概念是為了及時地滿足實體店顧客群的產品體驗和自助需求，同時不流失與顧客有效溝通的機會。它的設計初衷並不是讓顧客進入線上抑或線下買單，而是滿足顧客自助體驗，服務需求，並代替店員給他更多的、不遜色於真|人的品牌和服務體驗。」

所以，互聯網對於UNIQLO的價值，就是給予品牌更多實現消費者服務的便捷工具，其呈現的效果就是——UNIQLO希望把「一切都連接起來」，這樣能夠給予消費者隨時跳轉、隨時隨地適應其時刻需求的便捷。「我們希望用旗艦店、海報、APP、微信等不同接觸點，讓消費者無時無刻心裡都愛著UNIQLO，並給予他最好的體驗和回應。」

記者點評：能夠達成這種思路，是UNIQLO的「硬體」可以遮罩更多利益糾葛：直營模式可以遮罩線下線上利益糾葛；店長的綜合考核可以遮罩單店銷售業績的線下硬指標考核。這是許多服裝企業目前不具備的條件。

傳播戰術：UNIQLO怎樣利用數位行銷三元素

在吳品慧看來，深度+廣度、互動性、娛樂化——這是數位行銷的三元素，是所有行業面對數位行銷恒久不變的利用要點。但是對於這三點領悟有多深，要從具體的戰術落地中才能看出。

「深度+廣度」，這是上文「把所有東西根據消費需求連接在一起」已經提及的部分。這種深度和廣度，「不局限於線上一定要到線上」，完全從消費者自身需求來出發，實現各個環節的設置，給消費者多種跳轉的不同路徑的便捷可能。而這種服務，轉過身去又成為UNIQLO的品牌傳播促進：「消費者會覺得這個東西不是廣告，而是非常有用的訊息或有趣的體驗，我買衣服以後就記得。」

「互動性」：在品牌溝通層面，與服務理念不同，在吳品慧的心中，不是多觸點即可大獲全勝，怎樣把握不同平臺的效用進行深入溝通更為重要。

互動性的例子是2014UNIQLO主推項目——「搭出色」。如何讓「基本款」的UNIQLO被更多消費者接受？吳品慧帶領團隊把2014年的傳播切入點放在了「教育消費者如何搭配衣服」上。通過教育，消費者可以認識到「基本款」的多種可能、體會「基本款+各種配飾」也有風尚感。

他們在全國14座城市推出虛擬試衣鏡，用戶在活動期間前往指定的UNIQLO門店，選擇UNIQLO服飾試穿並通過「搭出色」虛擬試衣設備完成互動流程，掃描二維碼獲得活動作品，將活動作品分享至微信朋友圈，同時用文字說明照片中哪一件服飾為UNIQLO的商品，吸引或邀請好友支持自己，即可獲得中獎機會。如果沒有前往店鋪，消費者還可以用UNIQLO的服飾搭配其他服裝或者配飾，上傳作品同樣可以作為選手參加活動。

這個活動在二三線城市的消費者中效果特別好。「在二三線城市，消費者對時尚搭配的認知還是停留在比較表面層次，通過這次活動給予了他們搭配的感覺；第二點，如何用三百塊錢搭配出一套「高大上」服裝——這個需求二三線城市更為強烈。」截至11月5日，此活動的參與次數接近140萬人次。

「娛樂化」，這是吳品慧選擇傳播項目的出發點。在她看來，消費者為什麼選擇你？或者你是有用的，或者你是娛樂、開心、有趣的。他們據此原則設計了許多執行例如中秋節法蘭絨設計遊戲、HEATTECH熱傳遞快跑遊戲、搖粒絨拼圖遊戲等等。

一個特別的細節是：在娛樂化的項目中，UNIQLO並不加上一鍵購買的連結——只分享，不鼓勵購買。加上一個購買跳轉——這是很多零售商難以克制的需求。UNIQLO為什麼能夠克制這種「原始的衝動」？

這裡就涉及到重要認知——吳品慧對於數位媒介平臺的明確定位：

「UNIQLO對於電商的定位是，它只是我們眾多零售門市中的一個，只是具備了跨越時空限制的性質；而APP更多具備一種服務性質和內容傳達性質；微信等社交媒體平臺則是與消費者深入對話的管道。」每個平臺都有不同的屬性，要根據這個平臺的屬性來做事情，而不是根據企業的需求硬要設計功能。以微信為例，她對記者表示，使用者只有三種需求，「第一種是告訴我我不知道的，知識或者創意；第二個是讓我嘗試我喜歡的事情，不管是主動購買還是新設計嘗試；第三個就是讓我很享受、開心、放鬆的。」

「不讓全管道都導向直接銷售，是因為我們不想讓消費者感到時刻都勸導他們買買買。」

在這種思路下，UNIQLO的微信主動分享和傳播效果很好，以「中秋法蘭絨設計」為例，它的閱讀量將近十萬多，分享率可以到87%。在過去的4個月，吳品慧嘗試改變微信推銷商品的傳播方式，採用品牌故事、設計理念、趣味互動遊戲進行傳播，獲得意想不到的效果，達到粉絲數量3倍增長，現在UNIQLO官方微信帳號的粉絲數已經超過100萬。

更多的「1+1>2」

除了上文所說，談到線上線下協助，首先就是管道補充。在全國661個城市中，UNIQLO的實體店只進入了其中70多個城市，尚有將近600個城市沒有涉足。線上管道自然成為了有效補充。因此，「雙11」UNIQLO大規模遞增的銷量，不能說與沒有店面的二三線城市消費群體無關，更不能認為實體消費客群與線上重疊。

除此之外，線上線下又能發生怎樣的「化學反應」？

線上銷售資料成為線下開店位址的指引。UNIQLO在2009年建立天貓旗艦店，跟其他品牌分散在京東、當當等平臺不同，UNIQLO的電商官網以及APP上的流量全部被導向天貓旗艦店，同時在後臺分析出哪些人在買、單次消費金額、消費頻率等，利用這些資料可以精准地指導UNIQLO將新門店開在中國哪些區域。潘寧稱：「開店準確率高，這就是大資料的優勢。」而準確的開店率，也使得UNIQLO能最大限度地避免了庫存損失。　

整合行銷活動資料成為區域銷售指引。UNIQLO從10月開始在東北地區推廣「熱能使者」落地活動，讓使者穿著HEATTECH保暖內衣在室外與大家拍照，顧客可以通過朋友圈分享和熱能使者拍照的資訊和照片。雖然只是一個很簡單的活動，但因為不同地區氣溫的原因，活動先在北方的四個城市進行，而後隨著氣溫逐漸低落，活動再進入華東等區域。而線上上，這個活動是持續進行、不分地域的。但是消費者線上上，就會「自動劃分出自己的區域」，從北向南陸續回饋，而這種回饋的資訊又馬上可以被下一個區域做銷售或者產品的參考資訊。

記者點評：換種角度來看，第一，數字行銷能夠讓品牌更豐富、更多故事性——這可能是線下傳統行銷要花大價錢甚至是完成不了的東西；第二，數位行銷的互動，會讓消費者給予品牌更多的回饋，品牌也能根據這種回饋做各種調節；第三，數字管道成為實際管道的有效補充。

吳品慧是「跨界者」，在洗護、日用、飲料、服裝跨界的她，認為以後會出現更多像她一樣的跨界行銷人士。因為，在數字面前，已經沒有行業之分。

這產生了一個「很可怕」的前景，那就是各個品牌不再是同類之間的競爭，而是所有品牌在消費者「注意力」層面的競爭。哪些品牌能夠率先在有限的三五分鐘內贏得消費者的青睞，並且讓人記住、讓人喜愛，才是最大化的數字行銷的傳播價值。「數位技術的發展給了人們更多資訊和無限性創造的可能。而因為太容易獲得訊息，便也會容易忘掉，所以品牌最需要搞清楚的就是怎樣讓消費者在短時間認識自己，愛自己。」

「中國如此大的市場，競爭者無數，如果完全以投入資金來取勝，單說在上海，隨便買一個廣告都可能瞬間不見一千萬。從前零售業的優勢在於實業產品，而未來的優勢應在於行銷競爭。到那時，品牌價值觀將會在其中扮演重要作用。」

那麼，你呢，作為行銷人，你如何讓消費者愛你的品牌，而不是討厭？

【精華總結】UNIQLO中國模式拆解

品牌定位：平價高端

平價：一件普通衛衣139元、一件「秋衣」79元、一件羽絨服499元，同時進行不定期的「限時特優」打折促銷。

高端：選址在一線旺鋪；一線城市的旗艦店策略——上海淮海路全球旗艦店面積超過8000平方米、多個液晶屏滾動、三米高的碼衣擺架氣勢震撼；明星代言人。

產品定位：中產階級、基本款

UNIQLO70%都是基本款，SKU(庫存單元)常年保持在1000款左右，而本土休閒服飾企業基本在2000-5000款，凡客誠品最高時SKU達到9萬。

與ZARA、H&M相比，時尚和設計感並不是UNIQLO的強項，但後者將基本款面料開發和功能開發作為引領時尚的行銷賣點。比如，可以「收納到口袋中便於攜帶」的輕型羽絨服，能夠吸濕發熱的Heattech內衣。同時UNIQLO對每一款都進行了深度開發，一款單品，往往分圓領、V領，男女老少款全覆蓋，每個SKU至少有四五種顏色。

去掉Logo。UNIQLO創始人柳井正曾經經歷過「衣服因低價熱銷，但人們買回去之後立即把商標剪掉」的難堪，現在他主動去掉衣服上Logo，並向外界傳達這樣的資訊：Chanel的外套搭配UNIQLO的襯衫，沒問題。

經銷模式：堅持直營、培育超級店長

直營：UNIQLO中國沒有加盟商。「加盟能帶來巨大現金流和深入的管道，方便企業快速擴張，卻使得資訊收集環節出現斷層。」「做直營店雖然很辛苦，但可以快速贏得更直接的市場反應。」

超級店長：日本UNIQLO有加盟商，是其多年店長，把UNIQLO的一家店鋪甚至幾家店鋪交給他去打理，讓他真正成為一個企業的老闆。柳井正完全否定了「總部決定，分店服從」的傳統連鎖店模式。UNIQLO的店長被賦予極大的權力，可以根據門店的位置、客源，自行決定和調整訂貨量，商品陳列、店鋪運營方式、廣告宣傳單的內容等也可以自主決策。潘寧也是由店長逐步上升為UNIQLO大中華區CEO。

供應鏈模式：緊密結合、零庫存

庫存週期：83.72天，比中國服企快到至少一半以上。

資料分析：UNIQLO對銷售資料的跟蹤以星期為單位，銷售數位也即時地反映出了庫存的變動，所以商品擺到架上兩個星期後，當季的銷售情況基本上就一目了然了。通過即時監控、分析銷售資料，來制定生產量，調整行銷方案，UNIQLO最終基本上做到了零庫存。

供應商合作：UNIQLO將近80%的商品來自於中國製造。UNIQLO供應商有70～80家左右，但每年有接近6億件產品產自中國，集合度相對還是較高。柳井正會親自走訪所有供應商，告訴這些廠商UNIQLO未來兩三年的生產計畫及發展規劃，並派駐生產部負責人親臨工廠生產一線，參與協調、監督等管理工作。

延伸閱讀：O2O2O，行動電商世代的商業模式創新

原文出處：轉載自合作媒體 億邦動力網

圖片來源：Milo Baumgartner