失敗者聯盟：創業家切忌意氣用事

微洗衣是中國做 O2O（online to offline）洗衣的先驅，上線不到1個月就被估值2000萬人民幣，9個月後估值達5000萬人民幣，可說是當時中國互聯網創業圈的明日之星，卻因為創辦人與股東之間的糾紛，讓後面的劇情如《世間情》般神展開，快來看看本期精彩的案例吧！

一、 微洗衣簡介與歷史

微洗衣於2013年10月成立，是一家專注於 O2O 洗衣服務的線上平台。創辦人劉曉峰在創業前曾於管理諮詢公司擔任顧問，因工作需要穿西裝，常常要花時間送洗衣物，頻繁的來往洗衣店讓他覺得很困擾。當時 O2O 的概念正夯，讓他慢慢萌生出創業的念頭：能不能借助移動互聯網的優勢，讓洗衣服變得更簡便？為此，劉曉峰花了3個月的時間到北京走訪了大大小小的洗衣店，他觀察到傳統洗衣業的毛利雖然很高，但成本大都落在租金和人力上，造就了產業高毛利、低淨利的現象。洗衣業已經十幾年沒有革新，傳統業者並沒有抓住這波互聯網崛起的浪潮，這堅定了劉曉峰創業的信念。「利用互聯網給用戶更好的洗衣體驗，省去麻煩的送衣和取衣步驟」，正是微洗衣最初的創業概念。

微洗衣的運作模式很簡單，他們在各大城市設置了收取衣物的物流中繼點，透過線上端取得用戶訂單後（官網、微信、手機 app 等渠道），派遣物流員到府收取衣物，把衣物集中在這些中繼點，再定期將衣物統一送往中央工廠洗滌、熨燙，洗完的衣服透過物流送回中繼點，再派遣物流員把衣物交還給使用者。

原本劉曉峰估計上線初期一天只會有10來筆訂單，沒想到上線的第一天訂單就超過了200筆，上線才20天就有投資人自動上門，當時微洗衣估值已達2000萬人民幣。9個月後，微洗衣的估值來到了5000萬人民幣，卻因為創辦人劉曉峰與股東發生爭執，劉曉峰一怒之下決定清算公司，2014年8月6日，微洗衣正式停止服務。微洗衣清算後，所有公司資產變賣後還不超過10萬，作為曾經估值上千萬的明星新創公司，這樣的下場實在令人不勝唏噓。

二、 失敗原因探討

在微洗衣被清算的一個月後，劉曉峰與一位媒體界的朋友私下會面，這位朋友將他失敗後的反思整理成文章「微洗衣流產了，創始人自述失敗反思」，快速流傳於中國互聯網圈，成了 O2O 創業和股東關係管理很好的反面教材。筆者總結文章中的重點和網路上的一些資料，將微洗衣失敗的原因整理如下：

(1) 股權給的太隨便，沒有白紙黑字的合約

如果從招募合夥人的歷史來看，微洗衣本身就是場災難。

微洗衣最初期的其中一位股東是劉曉峰的 MBA 同學，他告訴劉曉峰，他不需要股份、不拿工資，純粹是為了學習互聯網創業的經驗才加入公司。感性的劉曉峰被他的態度深深感動，還是把股權分給了他，於是，這位股東沒出一分錢，就拿到了15%的公司股權。

這種不正常的股權分配，很快地就為劉曉峰帶來危機。在微洗衣估值達到2000萬時，另一位股東向劉曉峰表達他對 MBA 同學股東的不滿，既不出錢又不出力，沒事就搞失蹤，有甜頭的時候才出現，卻擁有15%的股權，這是哪門子的道理？劉曉峰表示贊成，一通電話打給 MBA 的同學，將他的股份從15%降到了3%，在隨後的一波人事變動中，這位 MBA 同學就被掃地出門。

後來，劉曉峰又找來幾位股東，其中一位股東A與劉曉峰出資程度相當，此時沒經驗的劉曉峰又犯了一個錯誤，他認為這位股東入股時，出的資金和自己份量相當，於是給了A和自己相同比重的股權。

看到這裡，讀者應該會發現微洗衣股權結構變動相當彈性，這是因為——所有的股權分配，都是股東間口頭協議，沒有白紙黑字的合約。事實上，微洗衣從成立到清算為止，自始自終所有的股份都在劉曉峰一人身上，各股東之間僅憑口頭協議分配股權，中間退出的股東分文未得，等於是裸身出局。如此混亂、無原則的股權分配方法，為微洗衣埋下了日後解散的隱憂。

(2)股東會缺乏透明、客觀的議事規則，致使決策容易情緒化

微洗衣上線半年後，經過前面的摸索撞牆期，已經打通了線下的洗衣流程，在2014年4月到6月這段期間，微洗衣迎來了洗衣業夏天的旺季，訂單數穩定成長，公司正處於前所未有的巔峰狀態。雖然公司前景看好，但繁重的管理工作讓劉曉峰身心俱疲，他決定讓與他持有相當份額股權的股東A來擔任 CEO，股東A雖然沒有馬上答應，但在劉曉峰的勸說下，也就默默接受這一事實，這一重大變革，同樣未遵照任何既有的章程或者協議，均由口頭認定。

A接任 CEO 沒多久，就有投資人打算對微洗衣進行考察。當時微洗衣的股東中，有些人因各種原因無法全職工作，這讓A擔心會影響考察的結果，於是A找上劉曉峰，希望他可以勸兼職的股東放棄股權。重情義的劉曉峰無法接受，兩人為此大動干戈，劉曉峰動怒說了句氣話：「如果你堅持這麼做，那我就退出。」由此，兩人之間出現了隔閡。

過沒多久，在6月的股東大會上，大家討論到了股權變更的問題。劉曉峰仍然堅持自己的看法，反對兼職的股東退出微洗衣，但出乎意料的是，所有股東都與劉曉峰持相反意見。作為公司實質持股人，劉曉峰握有實質的權利，他固執的個性讓會議僵持不下，爭論至劍拔弩張之際，所有人竟一致決定將公司清算，劉曉峰在憤怒下簽了清算協議，直接宣判微洗衣死刑。

數日後，冷靜下來的劉曉峰試圖挽回局面，甚至表示為了微洗衣繼續存活寧願分文不取，但股東們早已心灰意冷，再沒一個人願意接手了，一個估值曾達5000萬人民幣的 Startup ，就這樣被意氣用事的創辦人搞垮，無怪乎劉曉峰如此懊悔。

三、 結論

事實上，微洗衣的案例是筆者探討的 Startup 失敗案例中，少數公司有能力繼續盈利卻失敗的例子，絕大多數的 Startup 失敗的主因，都歸咎於 idea 沒有足夠的 traction（吸引力），或是有 traction 卻無法 monetize（變現）。微洗衣的失敗，無關乎商業模式本身，純粹是公司制度和股東之間的問題。

回憶自己犯下的錯誤，劉曉峰在其反思文章中提及：

「在初創階段我就沒有定好合夥人公開、透明的合作機制。在內部出現矛盾時，我沒有依據任何客觀準則，非常情緒化的做了一些錯誤決策，這直接導致了團隊初始的合夥人出走，削弱了團隊力量，為項目未來的發展埋下了一個定時炸彈。」

筆者根據劉曉峰的自述文章和微洗衣發展的歷程，把這這個失敗案例的經驗總結如下：

1）股權分配不能只透過股東間的口頭協議，需有白紙黑字的合約。

2）變更股權比重時，應該遵循一定原則，且這個原則必須通過股東會的決議，而非由創辦人個人意志決定。若有股東日後對公司貢獻不如當初承諾，才有機制使其退場或削弱股權。

3）投入資金相同，不代表股權比例就要相當，還須看對公司的貢獻程度，找A來時劉曉峰已經以 CEO 身份為微洗衣打拼好一陣子，劉曉峰不應該過度讓利，讓A的股權和自己佔相同份額。

4) 股權結構的調整應盡量公開、透明，這樣所有的不滿、疑慮才有可能先行排除，才不會發生像其他人抱怨某位股東毫無貢獻卻坐擁可觀股權的糾紛。

5) 只要公司有其他人出資，公司就不只是創辦人個人的資產，即使創辦人擁有絕對的表決權，凡事也不能太硬幹而忽略其他人的感受，太過固執可能會釀成無法挽回的悲劇。

在現實的創業人生中，不乏股東間為了爭奪利益而拖垮公司的案例，親兄弟也要明算帳，大家一起做生意，最好一開始就設置透明、公平的遊戲規則，才能防止日後的利益分配出現衝突，重蹈微洗衣的覆轍。

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原文出處：本文轉載自合作媒體 ALPHA CAMP

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圖片來源：主圖、縮圖:ALPHA CAMP

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