達美樂科技逆襲，逆向操作網路惡評變另類行銷，讓身價暴漲20倍

【SmartM解讀】消費者喜歡的便是新鮮感，因此創新與革新在任何企業裡都絕對至關重要，且如何轉換消費者的負評，成為企業的正能量也是一大考驗。 

曾被評為五十年來最難吃的披薩店，因為善用社群媒體、自白產品爛透了； 一連串創新與革新，達美樂從魯蛇變成贏家，接下來仍會繼續用科技賣披薩。

1983年時，蘋果前執行長史蒂夫．賈伯斯 （Steven Jobs）對當時的可口可樂執行長約翰．史考利（John Scully）這麼說︰「你是想靠賣糖水度過餘生？還是要與我一起改變世界？」可以想見，當時的賈伯斯肯定是一臉鄙夷的表情。然而，他肯定沒想到，30多年後的今天，竟然在賣糖水也賣披薩的同時，可以運用科技的力量來改變世界。

這一個故事的主角，就是1960年成立於美國密西根州的達美樂披薩（Domino's Pizza）。這家曾被評為50年來最難吃的披薩店，為什麼可以搖身一變成為投資市場的搶手貨？從2010到2017年，短短7年間，股價從8美元，一路飆升至185美元，漲幅高達22倍，市值竟高達90億美元（約2700億元台幣）。

從發跡到近年來的谷底翻身，達美樂總是能從被人輕忽的失敗者，到人人稱羨的人生勝利組。或許創辦人湯姆士．莫納漢（Thomas Monaghan）的人生就是如此。湯姆士四歲時，父親已過世，當母親把他送到修道院，他心裡很清楚，這個世上只有一個人會照顧他，那就是他自己；他立志成為牧師，沒想到在神學院就讀期間，因為違反規定被逐出學校，當校門被關上的一剎那，已注定了湯姆士將遠離牧師之路。

離開了神學院，湯姆士的人生並沒有好過一些，他不斷歷經被朋友欺騙，失去所有積蓄；好不容易存夠了錢上大學，又得因病退學；和弟弟一起開披薩店，當弟弟改變主意要退出時，湯姆士得每天獨自工作18小時；湯姆士後來改了店名，雖然小賺了5萬美元，卻又歷經一場無情大火，一切付之一炬。湯姆士似乎離「披薩店開滿全美國」的夢想愈來愈遠。

直到了1971年，美國年度橄欖球賽開始，湯姆士抓住機會推出「1美元買一個披薩」，沒想到一天竟賣出3500百個披薩，相當於5個小時生產5000個披薩；終於，湯姆士和成功沾上了邊，逐漸將店擴展到13州、有近80家分店。

1985年，達美樂在美國已有5,391家連鎖店，其他85個國家，有8,440家連鎖店。從逆境翻身的湯姆士，人生進入了另一個極端，沉迷於物質主義，買下美國職棒大聯盟的底特律老虎隊，外加兩百輛老爺車、度假村之後，他開始厭惡自己所擁有的一切，1998年以10億美元將93%股權賣給Bain Capital，在佛羅里達州的Ave Maria辦了一個天主教社區。

自此，達美樂進入由Bain Capital 指派管理人大衛．布蘭登（David Brandon）領導的階段。

布蘭登接手達美樂後，於2004年順利上市，但兩年後竟面臨美國市場全年銷售額首次下降。「彭博」分析，因為幾起事故，達美樂放棄了「保證30分鐘送達」，並且在生產過程中，原料配方並未跟上整個社會重美食也重健康的風氣。

達美樂沒有與時俱進的結果，幾乎要從市場出局，這讓達美樂執行長派屈克．道爾（Patrick Doyle）在2016年的密西根商業領袖會議上承認，「2010年，開始在達美樂擔任執行長，是事業生涯非常難過的一段日子，公司營運停滯不前，股價跌到8.76美元谷底，而且我也意識到︰『我們的披薩難吃極了。』」

然而，危機很可能就是轉機，達美樂取得市場先機的黃金管道就是「科技」。因此，在達美樂最大的部門不是行銷部、食品研發部，而是IT部門，占總部員工的一半。甚至，前執行長布蘭登推出的網路訂餐以及訂餐追蹤，大獲好評時，達美樂還得意地宣稱︰「我們現在其實是一家科技公司，只是剛好在賣披薩而已。」

事情真是如此，道爾致力用科技來改變人們的飲食方式。例如，2011年起，消費者可在iPad上訂自己喜愛的披薩口味；2012年，為了刺激英國銷量，嘗試用無人機送餐，這讓消費者非常興奮，都期待自己是那位幸運兒，可以享受無人機送餐、猶如貴族般的待遇，再把照片貼在臉書上，這一活動讓英國銷售率全年增加了12%，約近10億美元；2015年，推出披薩車送披薩，在車裡完成最後加工，讓顧客可以拿到熱騰騰、剛出爐的披薩；甚至，當顧客用手機向達美樂下單時，公司可以用全球衛星定位系統（GPS），預測消費者到店時間，事前準備餐點，讓顧客可以到店即食，減少等待時間；到了2016年，甚至還嘗試機器人送餐服務，道爾就是鎖定未來科技趨勢，想在市場取得先機。

不僅如此，達美樂更善用社群媒體，把行銷玩到極致。例如2008年前後面臨品牌和品質危機時，市場對達美樂充滿負評，像是「麵皮像厚紙板」，或者「他們所做的根本就是假薄餅」 。對一般餐飲業來說，很少會自願公布消費者負面評價，自認產品不佳；但達美樂卻公開承認，「是啊，我們的確爛透了。」只不過，這是聰明的自白，因為這是一連串革新計畫的開始，讓達美樂從8美元股價的谷底，起死回生。

這是當時的市場行銷總監、現任業務總裁羅素．韋納（Russell Weiner）領軍的一次利用社群媒體的逆襲。韋納的方法極有勇氣，他一句話也不解釋，在時代廣場上的大螢幕裡，持續播放消費者在社群媒體上，對達美樂的無情批評，例如，「味道像奶奶的頭巾」、「廚房像競技場，會吃到羅馬人」、「千萬不要去第二次」等。原來以為現場氣氛會很緊張、尷尬，甚至火爆，沒想到，由於消費者在社群媒體上有創意的批評，反而讓這場批評大會像是語言遊戲大賽，大家關注著哪一則批評最有創意。

在一連串吐槽下，消費者反而不再像過去那樣尖銳批評；而韋納也趁機鼓勵消費者，利用社群媒體表達對達美樂的想法和意見，韋納也提出改革方向。此一活動，成功讓達美樂重新獲得消費者關注，當年（2009年）股價就成長了40%。

踩在科技巨人的肩膀上，達美樂在道爾帶領下，就像是坐著順風船往前進。然而，這艘滿載披薩的船隻，最終會走到哪裡？道爾滿手的「科技牌」，會一直奏效嗎？對達美樂而言，這是決定未來能否繼續在市場上引領風騷、消費者是否持續埋單的重要關鍵。