傳統製造業轉型跨境電商，需面臨３大挑戰

傳統製造企業轉型跨境電商已成了一種趨勢，但這其中也存在有商機有挑戰。優匠教育創始人董海溫，有著8年外貿B2B管理經驗，13年跨境B2C實戰經驗。作為最早一批轉戰跨境電商的外貿從業者，他有一些心得分享。

首先是勇氣和堅持。跨境電商趨勢已為事實，傳統企業老闆或管理層早些年都有所耳聞跨境電商，但沒有勇氣跨進這一步，對新的渠道和平台有簡單的了解但不敢妄動，或者有的因為原有的業務包括B2B業務仍在賺錢盈利時期，沒有騰出更多時間去關注跨境電商轉型。

有的企業已經深入了解跨境電商平台，也看到了身邊朋友或自己的跨境電商客戶大量出單在賺錢，也參與進來，但他們依然懷著一種嘗試的心態，沒有認真對待，包括學習業務、管理、資金政策支持都有所保留，導致業務開展不大，前幾個月沒有嚐到如耳聞的那種發展或甚至一直沒有盈利，從而更加懷疑，最後放棄。

不管以上哪一種企業，其實跨境電商前期更需要的是相信自己的選擇並堅持自己的選擇，三個月甚至半年未盈利可以說是正常的，前期需要推廣需要適應電商平台的運作，不管是產品、人員還是經營體係都需要用心投入去管理，加以總結不斷做出調整團隊人員結構、產品升級優化、運營模式、投入比等持續運營才能更好開花結果。

其二，平台運作思維。傳統B2B業務與B2C跨境電商平台的運作思維完全不一樣，特別是亞馬遜平台，產品思維、團隊打造、運營思維等做法難以套用。許多剛從B2B傳統外貿轉型過來的人思維會轉變不過來，依然用做B2B業務的工作方式去做跨境電商，然後發現處處碰壁。2012年剛接觸亞馬遜時候我曾經安排一個B2B的小團隊來負責，後來發現幾乎沒有人能轉過彎來，都適應不了。

其三，直接負責管理跨境電商團隊的老闆或者管理人員必需與運營團隊同頻，也許不需要你親自操作，但必須要熟悉平台規則與運營思維，配合好運營團隊，是對團隊最大的支持，否則就是紙上談兵，坐而論道。

我有好幾個老闆學員就因為自己不夠熟悉業務，吃過這樣那樣的虧，有的剛開始就招幾個業務員然後全權交給他們去打理，自個很少有時間參與過問，完全不了解業務，任由業務員獨斷運營，等帳號出問題了恍然大悟。其中有一個老闆學員公司的業務員，為了月底衝刺業績，肆意去跟賣，導致第二天該帳號銷售權被限制，而這老闆一無所知，最後才發現帳號被封了。

另一個企業，因為老闆不熟悉業務，對亞馬遜團隊的工作不理解，不支持，例如亞馬遜免不了需要做點擊付費CPC廣告、需要測評，需要更多外部運營資源，而作為不了解業務的老闆，他只覺得運營團隊總在燒錢和花錢，不清楚或沒法接受亞馬遜運營過程中有這有那運營成本開支的必須，否決了團隊提出的各種運營方案，最後該業務團隊因覺得得不到上級的支持認可，員工士氣盡失，集體辭職。

第三個老闆學員，他的團隊月銷售額做了14萬但是CPC廣告卻花了11萬，發現後果嚴重後才親參加培訓學習親自上陣，通過認真學習和研究，現在這位老闆學員月銷售100萬美金，CPC廣告投入控制在銷售額的6%左右，而且運營團隊人員控制在七個人，算是老闆轉型成功之典範了。

這些案例告訴我們，只有了解業務才能做好業務。其實，老闆、管理者作為決策者，其全局決策思維是有優勢的，亞馬遜對英語要求又不是非常高，業務流程也不怎麼複雜，必須騰出時間學習業務，參與到其中來，不用具體去操作，但是要懂得「管人」、「管錢」、「管產品」、「監督店鋪運營」等，在做決策和製定規則的時候，必須能給業務員明確的目標和限定，並給他們充分的信心。

第一，招人難。亞馬遜團隊剛起步的時候招人比較難，跨境電商亞馬遜業務剛興起沒多少年，了解業務的人少之又少，而市場上的亞馬遜企業如雨後春筍，行業發展的速度遠遠超越了人才供給的速度，剛剛畢業的外語專業應屆畢業生也成了搶手貨，但是他們大部分的穩定性通常不高，進入企業後沒人帶和系統化培訓很快打退堂鼓。

但有一定經驗的絕大部分人就想加入更有運營經驗或成熟的團隊企業，有著成熟運營店鋪經驗及成果。有經驗的又有管理魄力的應聘者開出要求高，這些人大部分喜歡已有成型亞馬遜團隊的企業，不太喜歡新建立團隊的企業。做過亞馬遜的業務員都清楚剛開展亞馬遜業務前幾個月幾乎沒有什麼業績提成可拿的，此外企業老闆高層或人事本身都對亞馬遜業務不熟，對人才的技能判斷不准，形成招人難和招不到合適人才的尷尬局面。其實，對於跳槽或打算進入這行業的應聘者，除了待遇，看重的還有企業的產品及供應鏈、培訓體系學到東西、較好工作氛圍等，傳統企業在這些方面下了功夫相信能招到更多合適亞馬遜人才。

第二，團隊建設勢在必行。單打獨鬥是有太多局限性的，從數據、產品文案、上架、優化、營銷、訂單處理、客服、庫存管理、運營追蹤等等，一個人負責一個站點根本忙不過來，有些產品清單幾個月沒有動過甚至斷貨了都不知道，何況多帳號多站點運營的企業，而目前很多跨境電商團隊都是一兩個人的團隊，例如夫妻店；或者有幾個業務員，分配每個業務員管理一個帳戶，粗糙性運營在初期選品好時業績明顯成長，但規模起來或到一定時期，原來個人負責一個站點模式就會感覺心有餘力不足又遇到了瓶頸。

很多學員企業遇到了一種為他人做「嫁衣」情況，某個業務員好不容易培養有能力負責一個帳號運營起來了就被其他公司發現且高薪挖走。我們建議，從格局的層面去規劃，開展跨境電商這業務，必須要採用團隊方式去運營，幾個人共同負責一個或者多個帳號的不同工作，分工合作，讓專業人做專業的事，提高效率，互相監督，減少失誤，細節化和系統化去共同運營亞馬遜店鋪。而運營負責人要具備的兩個方面的技能，就是運營與管理能力。從個人建議來講，企業先抓住運營核心人物，假設招不到時，企業老闆高管先親自上陣，再培養團隊。

第一，跨境電商產品思維轉變。傳統行業做了多年產品有著豐富的供應鏈資源，很在行OEM/ODM（SmartM註：OEM為代工生產；ODM即原廠委託設計代工），但傳統產品與電商產品思維有所不同，電商產品面對的是成萬上億的個性化終端消費者，對產品的體驗、看法品質要求不一樣，這要求我們對產品的設計尤其是品質方面一定要慎重把關，一個瑕疵都有可能導致一批差評，批發業務一批貨中存在幾個瑕疵品有時可能忽略過，而終端零售業面不同，尤其是零售端買家的評價對產品的運營成敗起著至關重要的作用，甚至致命的打擊，產品的每一個細節體驗都是影響該產品運營的成敗與否的關鍵因素。

第二，傳統企業缺少電商數據轉化為產品經理作支撐，懂電商和懂當地文化習俗產品經理不多，利用電商數據開發電商產品，是個難以攻破的挑戰。換句話說，如果傳統企業能夠有個很好的產品經理，善於把電商的數據轉化開發出好的產品，那就對電商平台運營事半功倍。

第三，品牌運營的挑戰，在亞馬遜賣貨不等同於品牌的運營，很多傳統企業剛開始意志堅定打這「品牌旗號」借助亞馬遜平台進行全球品牌化推廣，走著走著成了單純的賣貨了，某個運營或團隊對本公司產品運營不佳時就給老闆高管說企業產品不適合在亞馬遜賣，建議開發一些公司以外產品，外圍產品不熟悉不好把控、品類過多超越了品牌商標領域、品牌包裝形象甚至沒了，走著公司品牌運營宗旨走丟了。

回述上文，老闆高管與亞馬遜運營團隊的關係，老闆不要脫離做亞馬遜的初心，也不要被團隊牽著鼻子走，特別是傳統製造業企業，要明白亞馬遜團隊是為工廠服務，工廠是為產品服務，產品是為品牌服務的，工廠立足於多年產品及供應鏈的優勢去應對終端消費者市場變化可以做出產品升級換代，但勿輕易賣一些本身沒有優勢的外圍產品。

總之，電商回歸到商業本質那就是產品本身，傳統企業有產品研發實力和良好的供應鏈，如果能夠很好解決這些挑戰，相信跨境電商平台將是一個非常好的選擇。順勢而為，跟時間賽跑，品牌快速佔領行業市場份額。