網路行銷

翻轉品牌老派形象！黑松用大膽行銷、新品開發，拚傳產轉型

2017-11-19

今周刊/黃家慧

【SmartM解讀】為了打破大眾對黑松「老品牌」想像，黑松第三代董事長張斌堂致力多角化經營，利用酒品代理與飲料代工改變黑松體質，並積極開發新產品、更換產品包裝，實現品牌永續使命。

沒人會說可口可樂是老品牌，但為什麼說到黑松，就要加『老品牌』這詞？」日前黑松董事長張斌堂在《黑松百年之道》新書發表會後私下抱怨，為什麼還用「歷史悠久」四個字來形容黑松。

頂著一頭灰髮，今年已64歲的張斌堂，現身時繫著顯眼亮黃色領帶，努力讓自己年輕活潑。然而，後方同仁精心布置的背景，卻是20年前流行偶像孫耀威、王傑等人的海報；他面前擺著的，也是古早味十足的彈珠汽水。

「我常跟同事講，不要想以前多好，我最大希望是大家能接受現況，希望大家接受環境衝擊，不要再沉溺以往榮耀。」張斌堂說。

啟動大膽行銷，換上減糖清爽新包裝

的確，近年黑松推出的新產品，都帶著張斌堂「不服老」的頑強。例如4月減糖版「黑松沙士清爽der」的新包裝，年輕美學設計就顛覆以往形象。「為什麼一定要有以前的包袱？」對於黑松最近大膽的行銷，他說：「就是希望break（突破）大家（對黑松）的想像。」

接受《今周刊》專訪時，張斌堂字句間充滿憂患意識，「現在，連手搖飲料都成了我們的競爭對手。」勉強地將嘴角微微上揚，但他的臉上毫無笑意。身為第三代掌舵者，張斌堂2010年接棒時，也已57歲，1925年就成立的黑松又比他更老。但他強調自己「想法走在很前面」，要為黑松扭轉「老派形象」。

「張斌堂爸爸50幾歲就退休，他本來希望50幾歲退休，但是他有這個使命。」負責為《黑松百年之道》撰文的作者傅瑋瓊說的「使命」，就是張斌堂在接受專訪時，不斷重複提及的「品牌永續」，這也是為什麼，在退休的年紀，張斌堂卻接下了黑松董事長一職。

2010年接班時，黑松的營業額有9成來自飲料本業，85年來如一。張斌堂要做的第一件事情，就是「多角化經營」，為黑松注入新動能。

接任董事長前，張斌堂在董事會十幾年，觀察當時黑松長期專注本業，累積的技術和通路實力無處發揮。當時營收僅占1成上下的酒類代理，就是他的首要目標。

上任第1年，張斌堂就試圖標五十度以上金門高粱在台灣地區的經銷權，不幸敗北，當年黑松只拿到三十八度的代理，但也為5年後的再役累積能量。2012年，黑松賣掉微風廣場旁的停車場土地，進帳近82億元，才讓他有優勢能標下2015年金門高粱的40億元大單。

「我們（金門高粱）的年營業額大概120億，五十度以上大概就占了40億元，當時看重的就是黑松的通路能力。」金門高粱董事長張鳴仁說。

「有了足夠資金，黑松開始對代理事業踏出另一步。」張斌堂拿到五十度以上金酒經銷權之前，也陸續談下國際大廠如新加坡人頭馬君度、日本知名飲品CHOYA等多項酒品經銷代理權。如今黑松營業額中已有4成來自代理酒類，改變黑松的體質。

賣掉微風土地隔年，張斌堂將22億元資金投入中壢三廠的興建，投入新產品的製造。結合碳酸的果汁及乳酸新系列產品「Hi-plus」，就是在中壢三廠誕生。

「全台灣只有我們能做到，全世界也只有我們和日本做得到這樣的技術。」張斌堂雖自豪設備先進，但話鋒一轉卻憂慮地表示，這系列新產品因處於健康與碳酸飲料間模糊地帶，消費者買單意願不高。

出售土地資產，資金投入新產品製造

張斌堂想打的是小眾精緻的市場，但他也憂慮黑松產能設備都是高效率、大量生產，在小規模市場產生種種矛盾，他說：「這都是我們要再努力、再思考的問題。」但是新廠投入也非毫無見效，因為新產能的投入，才讓黑松能夠在去年拿下全球第一大茶飲立頓代工大單。

黑松上次營業額大幅度成長，已是70、80年代的事。張斌堂才接掌7年，積極代理酒品、代工立頓，就讓營業額從2010年的55億元衝上去年的87億元。儘管營業額突飛猛進，但稅後純益仍有一半以上來自土地租售而非本業，本業還有很大努力空間。

張斌堂毫不諱言表示，儘管黑松近來廣告頻因創新而受關注，但換來的只是單項產品衰退幅度少一些，其他飲料品項卻比去年同期衰退兩位數。他聽說有人因黑松換新包裝誤以為黑松「重出江湖」，氣得說：「當然不高興，黑松一直都在啊！」甚至激動地說：「那我們每年投入1、2億的行銷費用，到底算什麼？」但他並沒有被擊垮：「這代表過去作法不對，都必須重新徹底思考。」

採訪結束時，提到當天發表會的布置被誇讚「很復古」，張斌堂不服氣地說：「又是復古。」這幾年張斌堂在行銷策略上的改變有目共睹，但如何從內而外地將企業文化轉型，不但是張斌堂目前最大的挑戰，也是每個台灣傳統企業的課題。