百年品牌的決心，飛利浦的電商心路歷程

你願不願意為了不到1%的營收，投入超過10%的時間和資源？特別是，今天如果你是像飛利浦這樣深耕台灣市場已經超過50年，營收基期和市占率都已經相當高的品牌來說，這個問題可能還會變得更困難。而且即便最終的答案是「願意」，改變所需要的也不能只是決心二字。

不論是線上通路如momo、PChome，或是實體的量販、百貨、3C專賣店，甚至是垂直通路如昇恆昌、牙醫診所、坐月子中心等等，基本上台灣所有電器產品可以銷售的管道，都可以看到飛利浦的蹤跡。台灣飛利浦董事長暨總經理陳百州說：「這些已經覆蓋了我們這個產業99%的通路。」但他同時提到，過去在這麼多銷售管道中，飛利浦真正能掌握消費者的，其實只有百貨專櫃，對於絕大多數消費者，他們可以說是一無所悉。

不知道消費者從何而來、為何而去，也不能決定要賣給消費者什麼樣的產品和價格，對陳百州來說，「不能Own（掌握）消費者」這件事，讓他們業績做得愈大，心裡反而愈不安。而5年前一場行銷高峰論壇更讓陳百州確定，「長期來說，你無法擁有消費者，你就什麼都沒有。」而「擁有消費者」就是為什麼飛利浦要用10倍力氣去開發占比不到1%的電商新事業的關鍵理由。

但所謂決心，不只是屢敗屢戰也一定要向目標勇往直前，更不只是願意投入資金和人力而已。為了成就「飛利浦線上直購」這個自有品牌官網，陳百州還做了非常多努力。其中，他認為關係這個布局成敗，首要克服的最大難題就是「長大」。

理由很簡單，「他們（品牌官網）如果長不大，我們的行銷經理沒有人會理他們，這是很現實的。」他直言，「雖然大家都是同事，下了班吃飯、喝酒可以打成一片，但今天回過頭來做生意的時候，『你要幫我做多少生意？』」畢竟這些行銷經理也有自己的職責，必須將手上資源做最有效利用。

對此，陳百州對為品牌官網開出的第一道解方是：「更少、更大、更好（fewer、bigger and make it better）。 」

因為飛利浦的產品線非常廣，多達十幾種品類，而每個品類都是由不同的行銷經理負責，對這些行銷經理來說，飛利浦線上直購就只是眾多通路的其中一個，更別說還是貢獻非常小的那一個。在這樣的狀況下，品牌官網與其亂槍打鳥，什麼都賣，最終對每個垂直品類都只有微不足道的占比，倒不如去找出3~4個能夠貢獻60%~70%營收的核心商品，再從中挑選出最具成長性的一個去和行銷經理溝通。

事實上在飛利浦線上直購上線的第一年，就曾用「喚醒燈」和AQUA吸塵器這兩個產品證明過自己的能耐。而陳百州認為，今天如果官網能夠承諾全年銷售量可以佔到某垂直品類的10%營業額，甚至能夠喊出3年後要佔30%，在這樣的條件下，行銷經理才可能會考慮把資源壓在你身上。

不過單靠這樣的策略尚不足以改變，必須要有外部力量再從旁推一把。所以一方面，陳百州當然會先從政策面清楚地向全公司宣告這是未來發展方向，讓大家在同一條船上。「但這還不夠，因為會議結束了，大家也回到原來的腦袋裡面去。」他表示自己不會天真地期待一聲令下，所有事情就會如預想的自動發生。「所以得要在適當的時機，要不斷敲邊鼓。」他舉例，有些會議其實就是專為品牌電商而召開的。

但也必須理解，品牌官網在初起步時，對整體營業額的貢獻連1%都不到。而這代表的就是，今天或許只要在家樂福、好市多推一檔促銷專案，創造出來的業績就可能會超過飛利浦線上直購的全年營業額。「那你想想看業務主管怎麼會看得到她（指飛利浦線上直購負責人江孟錡）的1%？」然後品牌官網就會永遠拿不到資源、永遠長不大。

所以陳百州的第二帖藥方是：找一個人當品牌電商團隊的贊助者（Sponsor）。所謂贊助者，就是從主管群中找一個人做為品牌官網團隊的代表，這個人的職位和工作內容甚至可以和品牌官網一點都沒有。因為重點在於，這個被選中的主管本來就會固定列席每月主管會議，而陳百州也會直接在月會上向他詢問官網營運情形。透過這樣的安排，一來有一個具分量的人可以幫品牌官網團隊與業務主管溝通；二者也讓業務主管不得不注意到電商團隊的成長、遇到的困難，與需要的資源協助。

而這麼多的努力，最終還是回到陳百州的一句話：「在很大的組織裡面，如果你不增加重量，沒有人會看到你。」在出外征戰之前，第一步必須得先克服內部的阻礙。所幸，飛利浦線上直購過去兩年來也沒有讓陳百州失望，除了在第一年就有超越營收目標1.5倍的表現，在第二年更交出了5倍成長的成績單。

飛利浦線上直購第二年成績單：
2017年營業額比2016年成長5倍
2017年會員數比2016年成長2倍
會員回購率接近2成

不過對比於飛利浦的營收基礎，目前線上直購的規模其實還是沒能達到陳百州口中的「大」，在今年仍被賦予要更進一步擴張的任務。「最終目標我認為要比今年的目標還要大3倍。」他認為到那個時候，飛利浦線上直購假設在公司的營收占比或許可以達到10%，那代表他對某個垂直品類的占比可能就已經可以達到20%，「今天我佔你五分之一，你肯定不會太小看我。」這時才能算是真正穩固了地位。

不過在持續長大的同時，陳百州認為第三年也應該開始在「質」方面有所要求，也就是包括會員成長率、轉換率、購物籃價值、自然流量等多項指標，做更進一步的分析，並找出最有效的成長動能，而不能只是靠媒體購買來加速成長。不僅如此，這部分其實也是他看好品牌官網可以為其他部門帶來的價值與任務：「讓廣大的行銷經理知道怎麼去買數位廣告。」

回到初衷，飛利浦做品牌電商的核心就是想要掌握消費者，而當品牌電商成長到一定的規模，具有一定的代表性後，就可以先在上面花小錢做小規模測試，先定義出消費者樣貌，「接下來要花大錢就可以花得精準」。對於一年廣告和推廣預算是數以億元計算的飛利浦來說，「精準」所能創造出來的效益也會相當可觀。

因此陳百州今年也開始要求飛利浦線上直購團隊必須以系統矩陣圖的方式不斷去切割、分析，拆解出關鍵動能。舉例來說，購物籃價值是電商營業額的領先指標，但購物籃價值下面那層的領先指標又是什麼？是往高單價商品發展？或是想辦法讓消費者的購買頻率增加？「這就是系統矩陣圖的好處，可以讓你一層一層去切割，讓你看清楚到底真正的驅動力是什麼?」同時他們也可以從中找出線上直購的核心價值主張，進而得出「消費者為什麼要來官網買東西」的答案。

價值主張對任何事業來說都很重要，對飛利浦線上直購更是如此。因為今天或許所有通路都可以大打價格戰，但官網若是也採取同樣手段，一來可能遭到既有通路抗議；二者為了1%營收去打垮99%的業績，似乎也不明智。所以他們勢必要思考價格以外的差異化選項。舉例來說，相對於直接殺價，是否可以透過商品組合優惠的方式避免對其他通路的直接衝擊；又或者官網能否先提供會員免費試用等等。

而過去這三年來，陳百州雖然不斷將資源和注意力投注在官網上，他卻也很清楚，品牌電商的優勢是在購物籃價值與轉換率，相對之下流量就是比較大的挑戰，所以這也不是飛利浦在線上通路布局下的唯一一步棋。

目前除了飛利浦線上直購，飛利浦內部同時還設有代號EC1和EC2的兩個團隊。前者主要是將咖啡、廚房家電品類交給國泰集團旗下神坊資訊在各大電商平台做代營運，後者則是去年底才成軍，直接和各大電商通路合作其他品類商品的新團隊。

之所以會成立這樣的新團隊，目的很明顯是希望透過直接和電商平台合作，提高品牌的自主性。不過陳百州強調，這不代表未來飛利浦就會砍掉中間的經間銷商或代營運業者。他以和神坊的合作為例，指國泰集團除了有電商平台TreeMall，本身也有三、四萬名員工，除了可以作國泰集團內生意，還有大量保險業務員衍伸出去的消費人群，這都是飛利浦靠自己無法做到的。同樣地，其他通路如好市多、家樂福等等，也都有各自的優勢。

「每個角色都有它的價值，我們為價值付費。」他說。如何在天平兩端找到平衡點，他沒有標準答案，只能動態調整。